第5章 从香港华润到“皇城根儿”下的中粮(4)

在2005年2月底给周明臣送行的会议上，他这样表示：“我今天必须说，周总的班不好接。周总带领大家取得的成绩，中粮集团目前的地位，和大家对于未来的期望，都使我觉得压力很大，使我觉得在这个基础上要继续不断创新公司，改革公司，推进公司进步，在周总过去取得成绩的基础上使公司更上一层楼，就好像伊梅尔特接替杰克·韦尔奇一样，或者彭明盛接替郭士纳一样。不过，我还是有信心，有心理准备，也有决心保持和周总差不多的激情，和大家一起，把周总的跑鞋接过来穿上。”

宁高宁怎样带领中粮前进

中粮缺什么

中粮下一步要加快发展，还缺什么？这是宁高宁的疑问，也是所有中粮人的疑问。接下来，宁高宁用自己对中粮的认知，回答了这个疑问。

他说，从人力资源上看，中粮每一个人的能力、经验和对工作的投入程度都很好，比市场平均水平要高。从财务的资源看，虽然负债比不是很低，但还是有相当强的资金调动能力。从品牌看，不缺市场地位和品牌认可，也不太缺政策的支持和社会的认知。那么，中粮需要改进的地方到底在哪里？

第一，中粮缺能够清晰划分、有长远规划、有坚定的行业定位和方向、有资源支持、有执行力且经常回顾评估的战略定位。这种战略定位不清晰，造成在做某一个行业的时候，往往想单项细节比较多，整体部分想得比较少；被机会吸引比较多，产业建设规划比较少；当业务遇到困难的时候，想放弃的比较多，从长远来看坚定不移干下去的少；某一个行业的战略定下来之后，调动所有的资源来支持这个战略的行动也比较少，整个团队和资源没有调动起来，导致难以形成一个真正长远的产业，从而在行业中建立有力的竞争地位。当然，在过去做的许多项目中，也有一些做得很好，但是从产业建设来讲，可以做得更好。

第二，缺团队的管理方法。“我觉得，我们个人都很好，放在一起有的时候也很好，但是在部门与部门之间、在领导之间、在某个问题上，协作程度、沟通程度、理解信任程度还不是很高。”

除上述两个方面外，宁高宁认为，还需要开放、坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽默的企业文化，只有形成这样的企业文化，才会有工作的信心和快乐的目标。

中粮将走向何方

宁高宁将带领中粮走向何方？带着所有人的疑问，宁高宁最终这样规划中粮集团的战略目标：“用5年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，10年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”

相对于中粮的远景目标，面对中粮人的“拷问”，对作为空降兵的宁高宁来说，还是要从实际工作中的一点一滴来改变中粮。而素有企业哲学家素养的他，尤其注重精神层面的东西。

“任何一个组织里面都是由精神主导的，物质因素只是精神以后的东西，当然没有物质也是不行的。我觉得从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一种文化，来推动管理体制、机制进一步地改革和优化，是我的主要责任。我希望推动企业改革，使企业更人性化、更市场化、更进步。我会推动战略的制定和执行，通过调整战略布局和公司的组织架构包括人员，来培养一支充满战斗力的队伍。对这支队伍会有评价、考核、审计，以便最终实现目标。”宁高宁接着说，“下一步我们会对企业使命进行描述，我们的企业使命应该是企业化、市场化、人性化的。然后是战略目标的研讨、制定和实施，组织架构的优化，资产组合的调整，人员的职务分工变化。最终是一个大企业的目标，要实现这个目标，我们要有大事业的心态和文化，来推动公司进步。”

他告诉大家：未来的中粮应该是一个市场化的，人性化的，有使命感的，有业绩、团队、学习、创新文化的公司。“未来的中粮是我们的，归根到底是我们的，未来的中粮在我们手上。这是我们的使命之旅。”

中粮的远期目标有了，这个目标需要一系列的战略实施来执行。为此，宁高宁的战略思考显得非常务实。

一是，总部战略与业务单元战略。

从架构看，中粮集团本身是一个控股的企业，要用控股的、多元化企业的管理方式来管理这个企业。同时，中粮以粮油、食品的贸易和加工为主业，这是国资委的要求，也是中粮的现实。从战略的角度讲，中粮介入了一些其他行业，当然对其他行业怎么做、做多大、有多快是有限度的。

对业务群或者业务单元，要求必须是专业化定位，不能把小业务集团又搞成中粮集团了。业务群或者业务单元的专业化必须清楚，战略目标必须清晰，是一个真正的竞争者，它们是公司发展的动力。它们必须有必要的经营自主权，当然这里面深化到什么程度，可以讨论。但首先要给它们一个定位，要有能够在市场上经营的权利。

从两者的管理关系来讲，集团总部对下面的业务群或业务单元，一是要有战略的支持，二是要进行评价考核，三是根据业务的进步、管理水平来调整资产和管理关系。

二是，粮油食品的价值链战略。

中粮所涉及的行业，以粮油食品加工来说，看它到底可以分多少个层次：第一个是农业服务业，它有种子、化肥、农药、农机等；第二个是种植业和养殖业，它有牲畜、粮食、奶、糖、果菜、水产、油料等；第三个就是大宗农产品的贸易，比如进出口，还有内贸、物流；第四个是农产品的初加工，例如制糖、榨油、面粉加工等；再往深里面走，就到了农产品的深加工，这里面就有生物制品、发酵、赖氨酸、谷氨酸等；再往深里面走，就到了食品消费品，这里面包括肉制品、奶制品、糖果、酒类等；再继续往深里面走，就是饮食业。

从这方面来讲，中粮在这个价值链里面相对比较散，没有特别有意地做价值链里的哪一块，把它做大、做强，今天做这个，明天做那个，虽然都和粮油、食品有关，但战线还是太长了。从规模、利润、竞争优势来讲，中粮并不是特别好。从规模来说，也没有形成相应的规模，初加工比较多，没有很强的上下协同。人员的构成也不同，有各自的企业文化。

中粮必须做行业，做产业。要成为行业领导者，必须把产业做起来。从行业看，农业服务业是不可能做了；从农业种植业和养殖业来说，也比较难形成规模；大宗农产品的贸易，目前对中粮来讲，要关注的一是政策，二是物流设施；从农产品的初加工来讲，更多可能靠规模；做深加工，要求团队素质比较高，技术性比较高，专业性比较高，企业自身的积累要多，这些是中粮还比较欠缺的，但要向这方面努力；到了食品消费品，品牌就成为最重要的事情。

在宁高宁看来，要想实现上述战略，就必须转型，就必须利用资本市场，就必须培养经理人的领导力，就必须建立协同的文化，就必须进行品牌重塑。这些构成了宁高宁比较完整的中粮转型与再造的商业思想和智慧，他正是用这些思想和智慧来解决他和中粮集团同时面临的108个挑战的……