4 轻重缓急，算准各处时机定发展（人力资源规划）

上一节我们进行了人力资源的简单分析，根据人力资源诊断出来的问题开出了处方，接下来如何用药，也是最关键的环节之一。就像治病，开始时不能下猛药，否则病人会承受不住，要先遏制病情再除根，先做手术再考虑体力的恢复，先药物治疗再日常保养。这些步骤之所以有先后顺序，是因为有内在的科学根据；人力资源管理工作之所以有先后顺序，也是因为它的内在逻辑关系。

企业病症再多，各种措施实施起来也得有个先后顺序和轻重缓急。人力资源规划，有了分析，有了工作目的和要求，有了具体要做的事情，还远远不够，还要保证这些措施能够顺利开展、起到作用，处理不当就会出现推动过程中相互牵制，遭到多方打压，困难重重，甚至最终半途而废。如何做到轻重缓急，我想从以下几个方面考虑，才能更科学和实际。

一、公司各个阶段的需要

公司发展都会经历几个阶段，每个阶段的发展都有不同的特点和要求。一般管理学上把公司发展分为4个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。结合人力资源要做的主要工作和责任，我们简单分析每一个阶段的工作重心。

1. 初创期

企业刚刚成立，规模小，人员少，机构简单，流程单一，制度缺乏，氛围轻松，知名度低，会导致招聘难、一兼多职、职责不清，老板的精神支柱对每个员工和工作影响很大。企业要发展有两条路：先做大然后做强，或者先做强然后做大。发展道路的选择取决于行业发展特性，特别是老板个人的喜好和思路。但对于人力资源来说，我们需要配合的无非以下几点：

① 理顺机构和岗位；

② 招兵买马；

③ 开始培训和建章立制。

具体内容如下：

① 做好人力资源规划，建立公司组织架构；

② 制订岗位说明书，明确职责和要求，理顺流程；

③ 全方位开展招聘工作；

④ 开展培训和建立制度，慢慢规范员工，进而代替老板的直接指令。

薪酬、绩效、梯队等很多工作还没有必要做，也基本做不下去，因为连人都没有，何谈更高端的管理手法。这个阶段的人力资源工作关键词是处理事务。

2. 成长期

企业已经小有名气，积累了一定的资金和规模，成长很快，所以人员和资金还是欠缺，人多了，产品多了，事情多了，所以管理复杂了，流程乱了，老板的个人魅力已经不能解决所有问题了。

这个阶段人力资源要做的事情包括：

① 建立健全制度，梳理流程；

② 扩大招聘，储备人才；

③ 建立培训体系和薪酬制度；

④ 规范人事板块，引入人才梯队。

具体内容如下：

① 建立体系也就是用制度来代替老板个人魅力进行管理，因为规模的扩大和管理幅度的增加必然导致老板精力不足；

② 培养和储备人才以满足扩大规模对人才的要求；如果做强，需要引进更高端的人才，还要培养内部人士，同时要处理内部人士和外部人士的平衡——薪酬体系；

③ 对人事工作需要规范，人员的异动需要走入正轨，这样才能保证企业快速健康地发展。

这个阶段的人力资源工作关键词是建立系统。

3. 成熟期

这个阶段企业已经有了很完善的领导机制和管理流程，同时很多企业开始出现臃肿、慵懒、腐败现象，机构庞大，沟通不畅，行动缓慢，执行不力，管理和发展比较保守。

这个阶段人力资源需要做的有：

① 完善所有模块体系，提高水平，用机制去管理；

② 开展内部竞聘和人才梯队的培养；

③ 设立激励机制，推动绩效管理；

④ 梳理劳动关系。

开展上述工作的原因有：

① 工作内容繁多，不能用个人维系工作的推动，需要建立体系让工作自动开展；

② 内部老员工不思进取，外部人员进不来，一定要改善这种人才死水的局面；

③ 开展绩效考核也是为了激活人才，营造健康的发展环境；绩效管理就是从内部挖掘大家的创造力和激情；

④ 劳动关系的处理能够确保企业在人员老化、思想懈怠时少出问题，减少不必要的损失。

这个阶段人力资源管理的关键词是激活人才。

4. 衰退期

这一阶段的特点是机构臃肿，部门间矛盾较大，经营倒退，官僚气息重，政治斗争厉害。这时候公司一般面临消失和转型两种前途，那么人力资源需要做的工作对应的分别是裁人和新领域招人，中间的管理重心还要注意奖励创新。

在上述4个阶段不仅仅有企业发展的突出问题和人力资源问题，很多人力资源工作亟待解决相应问题以便弥补该阶段企业的欠缺，当然那时公司除了欠缺还有优势供我们使用。

还有一些常见的项目工作，如成长期常见的流程再造，成熟期的项目并购、人力资源整合等，这里不再多讲。上述公司的发展特点在很大程度上影响甚至决定着我们进行人力资源分析和分析后各措施的实施思路，如哪些不能开展，哪些要尽快开展，哪些很重要，哪些不重要。

二、传统特点的决定

这里的传统特点有行业的特点、老板的特点、地域的特点和部门人员的特点。

1. 行业的特点

一般的商贸企业注重的是人才的选、育，就是很重视招聘、培训。

营销型企业的人员流动性大，大部分都采用人海战术，所以大量的招聘是保证业绩的最基础和最有效手段；而培训，则是保证招聘的人才达到最终企业目标的唯一手段，要保证员工的忠诚度、工作热情；不停的产品培训和销售培训是获得成功率的必要保证；而薪酬、绩效、制度、流程等很多方面已经自然地包含在了简单的管理里面。

工业企业则重视薪酬和绩效，以及内部晋升机制等，因为要保证人工成本降低、人数众多，就需要建立健康竞争机制等。

2. 老板的特点

目前，中国企业的管理在很大程度上受制于老板，老板的影响力很大。我曾经在一个公司工作，老板最重视的就是培训，而且是管理知识的培训，如团队管理、时间管理、项目管理、沟通技巧、执行力等。在他的公司，人力资源不做这些事情那就是什么事情也没有做。中国最多的微型企业里却大量存在这样的老板，每天都在发生这样的事情。

3. 地域的特点

可能在苏州、杭州、东莞这些地区，人力资源的要求已经很好，运用得也很成熟；到了中西部地区，还是停留在简单的招聘、培训课程、编工资表、绩效考核，因为没有涉足很深，不需要招聘管理、招工管理、培训体系、计件工资、绩效诊断和分析；而在沿海和大城市，最重视劳动关系和高端人才的引进。

4. 部门人员的特点

工作人员的自身特点一般都注意不到，其实这是最重要的一个因素。比如你手下有一个善于培训的员工，那你就大力发展培训，一定能给人力资源工作增彩；如果有一个员工对劳动法很熟悉，那劳动关系就很容易出成绩。相反，如果大家都没亮点，能力都很低，短期内你的人力资源规划就白做了，根本推动不了，那么就赶快进行人力资源队伍建设。

三、逻辑关系的决定

很多人力资源工作之间存在着严密的逻辑关系，很多管理工作与人力资源工作之间也存在着紧密的关系。不顾这些内部的关系盲目地开展工作，会导致你的工作半途而废或举步维艰。比如岗位和工作标准没有，就无法开展宽带工资；如果现在薪酬水平较高或特别低，推动绩效考核就效果不佳；培训需求没有充分开发，培训课程也就无从谈起；没有数据统计工作，就不能进行绩效考核；没有目标管理和预算管理，去推动绩效管理、绩效诊断、绩效分析更是无稽之谈。

四、突发诱因

讲一个故事，一次我和老板参加一个宴会，席中有一位年轻人侃侃而谈、英姿飒爽，谈到他对设备管理的经验，在场的人都很震惊，惊叹于一个小小的设备都做得如此出色。他中间讲到的设备资产管理、设备维护保养、设备开发管理、设备业务和安全管理等很多思路和实际治理案例，强烈吸引着我们老板，很多问题正在我们集团发生着，然而我们解决问题的方法很简单、很落后，这些问题是近一年来令老板头疼的问题。

宴后，老板邀请他单独聊天，有意将他纳入麾下，谈了半个小时不到，对方竟然婉言拒绝。我问老板对方为什么不来，他说那个年轻人不满意我们公司的选才途径和人才发展，然后我接着问老板都跟他谈了什么，听完后我知道了答案。高端人才一般都选择猎头，因为可以多方面接触用人单位，用人单位选用猎头也能证明他们的实力和重视程度，老板不能一味地省钱；发展方面，不是所有的人才都看中钱，而且你让他到公司来，根本没有位置，定位不清就会导致走不远，他当然会放弃；对方原来的企业，设备中心是一级部门，而我们是在工厂之下，发展的重视程度和理念都不一样，将来的工作肯定也会在推行过程中有诸多不顺。于是我借机给老板讲了集团机构改革的思路、人力资源关于选用猎头的计划，老板欣然同意。其实这些方案早在半年前我就提交到了老板那里，只是当时他看不到需求程度而已。

所以对时机的把握也是我们推动人力资源工作的一个影响因素。

那么我们再回到人力资源分析后的工作上面，看看我们要做的工作如何结合上面的情况、时机进行有所侧重的推动，如何处理轻重缓急。

❑ 首先要对整个公司进行人力资源规划和分析，包含3个方面：第一，集团组织架构改革和流程梳理；第二，人力资源预测；第三，人力资源部门重新进行团队建设。

❑ 招聘方面：第一，设置集团新架构后进行胜任素质模型分析和各岗位人才需求分析；第二，大力招聘学历高、能力强、有集团相关经验的人员；第三，一步步培养招工队伍，半年后健全招工体系，独立出来；第四，启动内部招聘，盘活死水。

❑ 培训方面：第一，进行人才梯队方面的项目培训，先进行一个梯队的一期，然后是整个梯队；第二，建立培训体系，从管理、专业技术两个方面入手，有针对性地给关键人员补短板；第三，开展员工职业发展规划。

❑ 薪酬方面：第一，实行宽带工资，增加学历补贴和技能补贴；第二，实施定岗定编和劳动效率定额。如果宽带工资推行不下去或担心都成了宽带的上线，那就先进行岗位分析，确立各职等标准，配合考核、晋升条件，再推动宽带工资。

❑ 绩效方面：先开展绩效考核，逐步实施绩效管理。绩效工作放在所有人力资源工作的最后推动。

❑ 员工关系方面：规范劳动合同，逐步全员参保（五险一金）。

❑ 人事方面：建立轮岗制度，实施人才梯队建设，实现人事资料信息化（可以先推动）。

❑ 开展企业文化。

对上述内容进行整理，本年度人力资源管理工作规划几大目标如下：

❑ 进行人力资源规划，对集团组织架构进行调整，第一个月完成调研、分析、设计，第二个月进行讨论、定稿、重组。

❑ 根据新的部门和岗位设置进行岗位价值和劳动效率评估，编制新的岗位说明书，然后根据岗位说明书开始招聘。

❑ 建立招工团队、招工渠道，进行集团、子分公司人力资源招工工作梳理，理顺管理流程。

❑ 建立培训体系，先做培训需求调查，然后分别开展常规培训管理、课程体系开发、内部培训师选拔和培养。开展两个项目培训、储备经理培训和技术工程师培训。

❑ 事业部开展定岗定编和劳动效率测定，实行计件工资制。管理团队建立工作标准和晋升考核标准，年底试行宽带工资。

❑ 建立并完善人力资源招聘管控体系，逐步建立人力资源招工体系，实现人员科学配置的管理目标。

❑ 建立并完善人力资源薪酬总控体系，逐步实现内部具备竞争性、内部实现公平性的管理目标。

❑ 初步完善部分工厂劳动定额管控体系，实现科学定编定岗的管理目标。

❑ 建立并完善集团、事业部、分厂三级培训体系，实现三级人力资源梯队满建制配备，探索建立企业大学的模式。

❑ 建立并完善人力资源信息化建设体系，实现人力资源信息管理的自动化，逐步实现人事、薪酬、社保、培训等模块的测试与上线。

❑ 启动人才梯队计划。

❑ 建立内部刊物，推动企业VI的标准化。

这样，具体工作就细多了，先做什么，后做什么，哪个快速进行，哪个持续跟进也有了眉目；然后将时间和人员对应上去，形成最后的甘特图。人力资源规划就基本成形了，根据公司实际情况，和领导、人力资源团队进行讨论，然后定稿，按步骤开始执行。