6. 分类管理客户需求并排序

显然，客户有各式各样的需求，客户需求管理如今显得越来越重要了。尤其在如今这个多样化的时代，不同类别的客户需求也不同。如果不能很好地将这些需求分类管理起来，那么，在制定解决方案以及在营销谈判时就很难做好有的放矢。

6.1 管理不同层次的客户需求

为了有效地管理不同层次的客户需求，势必要借助必要且有效的工具。这其中，“KANO模型”便是对客户需求进行分类管理和排序的有效工具。由东京理工大学狩野纪昭教授提出的“KANO模型”，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现产品性能和用户满意之间的非线性关系。

根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，“KANO模型”将产品的特性分为五类，亦可以看作用户对产品的五种需求类型：基本型需求（Basic Quality）、期望型需求（Performance Quality）、兴奋型需求（Excitement Quality）、无差异型需求（Indifferent Quality）、反向型需求（Reverse Quality）。

基本型需求，即该产品必须具备的基本功能，或最基本的服务项目，它满足的是客户购买该产品最基本的需求。只有基本型需求达到客户要求的产品，才会使客户考虑购买该产品或服务。可以说，基本型需求定义了产品最核心的功能。

期望型需求，即在某些方面能使客户满意的功能，它能丰富客户各方面的体验，甚至显著提升客户的竞争力。一般而言，客户都希望这类功能能够多多益善。当然，当产品不能满足客户所有的期望型需求时，客户便会进行抉择，或者购买该产品，或者选择别的产品，或者什么都不买。

兴奋型需求，一般是指超出客户意料的功能或服务。这类功能，刚开始会给客户一个巨大的惊喜，但是当客户冷静下来时，则会考虑这类需求究竟是不是紧急需要的，或者要不要为了这个功能舍弃一些其他的功能。在基本型需求和期望型需求都满足客户的前提下，兴奋型需求会令客户相当满意，即便该功能可能不太稳定，他们也愿意尝试。

无差异型需求指的是无论产品具不具有该功能，都不影响客户对产品的体验和评价。反向型需求指的是如果产品提供某功能，客户满意度不仅不会提高，反而会下降。

客户的需求并非一成不变的，而是随着客户自身的运营状况和市场竞争环境不断发展变化的。以电信运营商来说，在快速发展阶段，网速的提升、通话的稳定、技术的先进性是其首先考虑的；而到达成熟阶段之后，如何最大限度地节约成本、获得更多的利润成为其首先考虑的。这就是说，在管理客户需求时，要及时留意到客户需求层次间的变化。

6.2 根据客户需求的重要性进行排序

客户需求的层次始终是在不断变化的。这就意味着，不同需求的重要性也每时每刻都在变化之中。因此，针对客户需求的变化，对其重要性进行排序有着重大而实际的意义。

根据“KANO模型”可以看出，基本型需求通常是客户最重视的需求。只有这一层次的需求得到满足之后，客户才可能会考虑下一层次的需求。

在任正非看来，无论什么样的产品，低端产品也好，高端产品也好，首先要做好的就是最基本的功能。任正非说： “比如说低端手机，我们的策略就是‘标准化、简单化、生命周期内免维护化’。当然低端手机不是真‘低端’，最基本的两个功能必须要做好，一个是通信功能，网络接入速度要快；一个是中文软件功能。”

其次就是期望型需求。在这一类别，根据客户的不同，需求开始多样化。企业想要满足客户所有的期望型需求显然是不现实的。这就需要企业根据自身客户的特点进行适当的排序，列出需要重点关注的客户需求。

最后是兴奋型需求。在尽可能满足客户期望型需求的基础上，兴奋型需求显然能第一时间赢得客户的青睐，也能够极好地展现本企业全面而强大的实力，并且赢得客户的信任。

随着华为成为国内第一大智能手机生产商，为更多人群深度定制满足他们需求的手机成为华为手机部门十分重要的课题。

2016年，近千名视障人士联名在华为的官方论坛发帖，希望华为重视和提升视障人群使用手机的体验，开发更适合他们使用的手机系统。这引起了华为手机规划部门的重视。

数据样本显示，仅在中国大陆，就有7 000多万名存在视力障碍的人。市场调研又发现，此前包括华为在内的几乎所有的手机厂商都未考虑过视障人群使用手机的需求。也就是说，视障人群用户的需求被忽视了。

在华为看来，7 000万已经是一个巨大的群体了。华为终端消费者2017年的智能手机出货量也不过1亿多台而已。如果能为视障人群深度定制手机系统，那无疑能极大地提高用户的满意度和认同度。于是，华为将视障群体的需求列为Top诉求，并很快展开了前期调研工作。

2017年，经过一年多的研究和开发，为视障人群量身定做的信息无障碍“ talkback”功能闪亮登场，赢得市场和客户的一片好评。

当然，随着产品的更新和迭代，客户需求的重要性也会随之发生变化。在一般情况下，客户的基本型需求会得到优先解决。而当部分基本型需求得到满足之后，一些期望型需求可能会变成基本型需求，这些需求的重要性就大大提高了。

6.3 认清形势，聚焦重点需求

现代商业竞争，本质上就是企业之间的效率竞争。谁能更快地抓住市场机遇，谁能更快地满足客户的需求，谁就能在竞争中一马当先。事实上，许多大型企业竞争不过那些中小型企业，根本原因就是响应速度太慢，而非他们的产品不够好。中小型企业面对客户复杂多样的需求时可以灵活应对，并及时响应。

商务谈判更是如此。许多商务谈判的时间要求都比较紧张，可以说是争分夺秒，与时间赛跑。面对客户各方面的要求，如果按部就班地一项一项去澄清，显然时间上不允许。这就要求谈判团队要能够及时地理清层次和思路，摸清哪些是客户重点关注的需求，哪些是相对不太重要的需求。然后集中团队力量，通力配合，聚焦客户重点需求。这样既节约了团队的时间，也能最大限度地匹配客户最关键的需求。

东南亚某国运营商的融合计费项目是华为在海外第一个该类型的项目。客户将整个项目都交给了华为，并且要求华为在6个月内完成交付。这对华为项目组的交付能力提出了极大的挑战，压力不言而喻。项目组每个人都感觉自己身上担负着沉沉的责任。

为了不辜负客户的信任和托付，更好地完成交付任务，华为派出数批研发专家团来到客户现场与客户进行深入交流，最多的一次派了20多个专家过去。来到现场的专家不厌其烦地出入现场、与客户交流，就是要搞清楚客户的真正需求，哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不那么要紧的需求，等等。经过持续而深入的交流，华为向客户澄清了大部分最重要的需求，双方在重要的问题上达成了一致。

这些都为后来项目顺利交付打下了良好的基础。由于准确把握住了客户的需求，并且聚焦重点需求，华为项目组顺利地按客户要求的日期完成了交付，并得到客户方的好评。

在任正非看来，要准确识别客户的重点需求并聚焦于重点需求，营销人员就必须贴近客户一线，与客户面对面地交流。如果营销人员只是坐在后方“遥控作战”，那么显然对客户需求的理解会产生偏差。另外在识别客户的重点需求之后，也要果断进行取舍，“取”客户的重点需求，“舍”不重要的需求。