5．结论

近年来，设计思维作为企业变革和创新的驱动力已经受到多方关注。这种关注导致在创意领域运用一系列的技术和工具。由于采用设计师式的思维方式可能是创造和培育创新的关键，因此一般认为管理人员似乎应该学会这些技术和工具，并在不同的情况下轻松地重复运用这些技术和工具。这些工具和技术反映了一种严重误解：设计对于创新的贡献不在于产生创意，而在于切实建构新的可行的解决方案。事实上，只有在我们所定义的真正的设计文化环境中，通过可能引发或要求同时实施组织变革的新产品开发，这种建构才会发生。因此，能够从根本上改变公司、能力和流程甚至改变组织的人的真正的创新助推器在于使用情境化的设计文化管理创新项目。

把设计思维和“设计实践”割裂开来是错误的，这并不能正确体现设计对于创新和组织管理的潜力。有关组织文化及实践导向的文化的最先进研究成果表明，有必要避免割裂隐性知识和显性知识的现象。

以上讨论的三个案例表明，新产品开发和新的内部流程都为变革提供了机会，而非仅仅是设计思维本身。显著性创新项目推动了三家公司满足基于设计文化隐性作用的意外变革需要。

在此框架下，设计文化的理念绝不是在公司引入设计的捷径。设计文化是以设计必须在企业内扎根为基础的，这既需要漫长的时间，又要能够使设计文化适应具体的情境。我们相信，只有“走自己的路”（以情境化的方式），通过研究组织环境（公司）、技术和生产环境（技术和生产），以及使用环境（社会和市场），创新才能得到充分的开发利用。

设计实践和组织变革可以同时进行，我们看到了对此展开讨论的巨大机遇，也有机会从新的视角讨论设计文化（应对创新的相关能力和知识领域之一）与组织变革现象之间的关系，这种机会着实耐人寻味。

在上述案例中，组织变革的出现方式都是不可预见的，但是如果我们假设显著性创新必然会带来组织的变革，那么我们就能够预见到变革的需要，从而把变革视为新产品开发的自然结果，期待它的到来并接受它。组织变革是很有前途的研究对象，但我们能在多大程度上对组织变革的行动进行规划，并有意地使之与新产品开发并行不悖呢？在共同行动框架研究方面，设计研究和管理研究出现了巨大的合作潜势。如果有共同行动框架，企业就可以以自己的开发、生产和供给方式实施变革（组织变革），同时对自己的供给物实施变革（产品和服务创新）。