2 第3层驱动力

丹尼尔·平克认为，人类行为的驱动力分为3层：第1层驱动力来自生理需要，如饥饿时需要饮食行为。三国时期，曹操第3次伐吴时，有一次在行军途中天气炎热，士兵口渴难耐，曹操站在山头上指着前面遥远的地方说：“前方有一片大梅林。”士兵马上口齿生津，争先恐后地前进，这个中国人都耳熟能详的“望梅止渴”的典故很好地解释了这种驱动力。

第2层驱动力来自外在动机，如做出某种行为后获得来自环境反馈的胡萝卜（奖励）或大棒（惩罚），这本质上就是上文提及的外部激励。例如，团队压力就是一种重要的环境反馈：对于全部考勤状况按照出勤率做出排序，大部分都倾向于减少迟到等缺勤行为，反馈有助于帮助人们改进行为。

第3层驱动力来自内在动机，如人们渴望创造新事物，解决问题，拥有完美主义倾向，以及探索让世界变得更美好的内在需要。但是第3层驱动力比另两种更脆弱，它只有在合适的环境下才能存在。每个人都内嵌了一个自我驱动的引擎，如果这个引擎不运作，那么只能靠外部力量的牵引。

伟大并非机缘造成的结果，伟大是自觉的选择。

——吉姆·柯林斯，《从优秀到卓越》的作者

行为科学家将人们的工作和学习分为推算（Algorithmic）和探索（Heuristic）两种类型，前者有一套基本的逻辑、算法、规律或流程，这类工作的内容主要就是重复，本质都是无趣的，衡量的主要指标是效率等。后者毫无规章，需要试验各种可能路径，建立逻辑、算法、规律或流程，这类工作的主要内容是思考、创意、创新，衡量的指标是达标、新颖等，这些工作本身就能引发人们的兴趣。哈佛商学院教授特蕾莎·阿玛比尔（Teresa Amabile）教授研究发现：外部激励更加适于推算型工作。探索型工作则适于内在动机驱动，如果施加外部激励，很多时候反而会出现破坏作用。

美国作家、演说家马克·吐温（Mark Twain）认为工作就是人们被迫要干的事情，而玩乐就是人们义务要干的事情。在其著作《汤姆·索亚历险记》中描述了一个经典的故事，主人公汤姆接到一个刷栅栏的工作，他灵机一动，当其他路过的小孩嘲笑他时，故意露出疑惑表情，并说这是他千辛万苦求来的工作，是一个特权。路过的小孩开始求汤姆刷几下，却被汤姆拒绝，最后用自己的苹果来交换，汤姆才勉强同意。很快其他男孩都来了，一起掉进了汤姆的圈套中。当人们有着强烈的内在动机时，外部激励、回报变成了可有可无，这就是所谓的汤姆·索亚效应（Sawyer Effect）。有趣的是，心理学家马克·莱珀（Mark Lepper）和大卫·加兰（David Garland）的研究发现：外部激励会对人们的内在动机驱动产生消极影响，也就是很多时候外部激励和内在驱动不可兼得，并且互斥。但是有个特例，也就是外部奖励不会破坏无聊的推算型工作中人们的内在积极性，因为这类工作本来就没有积极性可言。研究还发现如果把奖励与高尚、有趣、有创造力的任务混在一起，反而会导致动机丧失和行为减少，如自愿无偿献血改为有偿献血后，反而导致献血人数减少。

人们发现，很多工作就是给予奖励也不会有人愿意做，或者完全缺乏做的内在动机，但是游戏截然不同，非但没有回报，而且需要愿意付钱，很多人趋之若鹜，玩到废寝忘食。到底是什么让人们产生如此巨大的动力呢？研究者发现，是几个重要的因素在起作用，如果可以对于工作做一定的改进设计，一样可以让人们对工作产生像玩游戏一样的第3种驱动力。游戏具备哪些大部分工作不具备的特征？

（1）自由而非强迫。如同前述马克·吐温所言，一旦一件事情是被迫需要做的，那么人们的内在动机就会丧失，因此给予一定的自由时间、自由的做事方法至关重要，这也是谷歌建立20%自由工作时间制的重要原因。需特别注意的是，授权完全不等于赋予自由。

授权并不是自由自主，只是更加文明地控制而已。

——丹尼尔·平克，趋势专家、畅销书作者

（2）奖励应该意想不到。游戏中经常出现意想不到的“彩蛋”、各种意外的奖励。当人们做出某个行为必然得到某个奖励时，人们反而觉得无聊、厌倦，但如果是出其不意得到的，反而会增强继续的兴趣和动机。

（3）随机奖赏。在游戏中，一个行为获得的奖励反馈通常都是随机的，如果一成不变，人们就会丧失继续做这个行为的兴趣。

（4）设立明确的阶段性目标。在游戏中，通过各种关卡来设立明确的阶段性目标，刺激人们解决问题的欲望。

（5）放大成功的快乐。当完成正确动作，或者达到某个阶段性目标之后，游戏就会通过翻动的数字、满屏幕的舞动、四溅的花朵、星星来放大成功的快乐。现在像“今日头条”这样的移动应用也应用了这样的设计，单击留言的大拇指形状的点赞图标，就会产生满屏幕四溅的大拇指图标和手机震动，通过夸张的反馈来激发这个行为背后的更多动机。

（6）持续挑战。每达到一个阶段性目标后，游戏就会提出更高难度的挑战，刺激人们不断去提高和挑战自己。在人们内心中都有着变得更好、精益求精的内在动机。

（7）风险和失败。游戏中设置了各种风险和失败，一般误以为人们大多时候会下意识回避风险和失败，但实际上，这种不会发生什么严重后果的风险会刺激人们分泌肾上腺素，给人刺激、兴奋的感觉，而这种感觉很容易让人“上瘾”，如同很多人喜欢极限运动一样。

如果重新设计工作内容，在工作任务中设置以上的特征元素，可以一样起到激发内在驱动力的效果。同时，工作中如果能再设计一些新的元素，可以起到进一步激发内驱力的作用。

（1）赋予意义和使命感。很多时候人们不见得思考工作结果的意义所在，这是组织需要告知和沟通的。每个人负责的是一个庞大的项目分解后具体的无趣任务，人们确实看不到这些任务背后的意义所在。因此告知组织向客户提供的产品、服务、解决方案带给客户、市场的作用、帮助，以及来自客户的满意度、感激，都会提高员工的使命感。而一家有着明确使命的企业，其成员的内在驱动力会显著优于没有使命的组织。

（2）激发内在需要。2015年，德国和瑞士合拍的高分电影《海蒂和爷爷》中有一个故事情节，一个叫海蒂的小女孩由于一直生活在乡村没有受教育机会，导致不识字。后来到了城市后，老奶奶经常给她讲故事，海蒂特别喜欢。有一次老奶奶讲完一半就不再继续了，告诉海蒂如果想知道故事的结果就自己去识字，海蒂一心想知道故事的结果，就努力认真地学习识字，不知不觉中大为长进。海蒂识字的内在驱动力被自己迫切要了解故事结果的需要激发了。

（3）提供支持。孤军奋战让人觉得孤单、无助，导致丧失继续努力的动力，提供支持给予人们归属感，强大的感觉增强了内在动力。

（4）正面反馈。在任务完成后的第一时间，给予人们正面的反馈会显著提高人们的内在驱动力，要注意的是反馈越注重细节越重要、表扬努力和策略而非达到某个结果越为有效。

（5）制造心流。人们处于“心流”这样的最高效状态有一个重要的前提：人刚好可以完全驾驭工作。当任务难度超越人们的能力时，人们就会变得焦虑；当任务难度低于人们的能力时，人们就会变得无聊、厌倦。因此，给予人们完成工作的适度培训至关重要。

工业时代早期，让人们工作的方式是“强迫”，这本质上把人看成动物或机器一样驱使。到了工业时代晚期，商业文明发展的新阶段，“激励”成为主要推动人们工作的方式，而未来让人们工作的方式主要是“内驱”，人力资源管理者的主要工作就是建立产生内驱力的环境。

本章小结

（1）重复的外部激励行为，其效用会出现边际效用递减现象。

（2）人类行为的驱动力分为3层：第1层驱动力来自生理需要，第2层驱动力来自外在动机，第3层驱动力来自内在动机。

（3）工作和学习分为推算和探索两种类型。

（4）外部激励更加适于推算型工作。探索型工作则适于内在动机驱动，如果施加外部激励，很多时候反而会出现破坏作用。

（5）工作就是人们被迫要干的事情，而玩乐就是人们义务要干的事情。

（6）外部激励会对人们的内在动机驱动产生消极影响，也就是很多时候外部激励和内在驱动不可兼得，并且互斥。

（7）外部奖励不会破坏无聊的推算型工作中人们的内在积极性，因为这类工作本来就没有积极性可言。

（8）如果把奖励与高尚、有趣、有创造力的任务混在一起，反而会导致动机丧失和行为减少。

过去的思维和未来的思维如表6-1所示。

授权并不是自由自主，只是更加文明地控制而已。

——丹尼尔·平克，趋势专家、畅销书作者