名企案例 劳斯莱斯的“40天引擎计划”

劳斯莱斯是世界上顶级超豪华轿车厂商，同时也是一家专业从事飞机引擎生产的厂商，空客和波音飞机都曾采用劳斯莱斯公司提供的引擎。作为世界上最大的引擎制造商之一，劳斯莱斯在供应链管理方面有着丰富的经验，其在2000年推行的“40天引擎计划”，更是成为商界典范。

市场挑战迫使劳斯莱斯进行供应链改革

在制造业领域，一直以来有这样一种说法：和汽车行业相比，飞机行业的供应链体系至少落后十年。这可能是因为飞机的制造工艺更复杂，仅仅是一个发动机的制造，就需要耗费大量时间。过去，劳斯莱斯从接单到交货，耗费时间长达260天，这还是顺利交货的情况。假如出现了意外状况，推迟一年半载才交货也不稀奇。

这么长的供货周期，部分是由于生产管理混乱导致的。劳斯莱斯和世界上其他公司一样，在工厂车间内生产飞机引擎，一整套流程包括许多环节。虽然做的是世界上最精密的仪器，但是管理上却比较混乱。各个工厂之间很少沟通，供货和发货还需要催促，工人们有时会调侃这种现象：“找个零件比造个零件还困难。”

显然，这种状况不能一直持续下去，因为劳斯莱斯已经遇到了外界的挑战。这个世界上并不是只有劳斯莱斯一家飞机引擎制造商，美国有通用、普惠和波音，德国有莱茵，法国有达索，俄罗斯有米高扬、苏霍伊，韩国和日本也有制造能力。

从库存周转率来看，劳斯莱斯的库存积压一度接近30亿英镑，远远超过竞争对手。国际市场波云诡谲，暗流涌动，巨大的危机感降临，迫使劳斯莱斯掀起供应链改革。2000年，劳斯莱斯发动了“40天引擎计划”，即引擎的供货周期压缩至40天。也就是说，客户从下单到收货，中间只需要40天。

劳斯莱斯改造产品流和信息流

要将生产周期压缩至原来的15%，还要保证质量和产量，这可不是一件容易的事。供应商的生产时间是固定的，尤其是很多零部件设计独特、工艺复杂，实际加工时间可能就有几个星期甚至几个月。因此，劳斯莱斯需要在供应链上进行一次大手术。

在供应链的三大支流中，劳斯莱斯最不缺的就是资金，因此改革主要集中在产品流和信息流上。

对于产品流，劳斯莱斯给出的解决方案是精益生产，规范流程。比如，在引擎设计方面，重新设计零件编号，简化生产流程，精简供应商数量。这些都有助于集中采购，提高规模效益。对供应商采取集中管理，将生产与采购、运输等部门协调起来，使得生产系统更加流畅，生产周期大幅缩短。

对于信息流，劳斯莱斯给出的方案是建立统一的信息平台，启动SAP（System Applications and Products）作为供应链管理系统，让各部门有了统一的信息平台。比如，在每辆运输卡车上配备GPS定位系统，并且将零件的订单、数量等信息传入SAP平台上，这样就实现了全员信息共享。

“40天引擎计划”实行之后，很快就取得了效果，即交货周期逐步下降，库存周转率得以提升。

拓展阅读

中国航发：完善中国航空供应链的关键环节

2016年5月31日，中国航空发动机集团公司（以下简称中国航发公司）在北京正式注册，注册资本500亿人民币，其是一家国有公司，也是中国首家航空发动机制造商。过去，世界上较为成熟的发动机生产商都在发达国家，中国没有自己的大飞机，很大一部分原因都是因为发动机这个“软肋”。而中国航发公司的成立，就是为了摆脱对西方的依赖。

中国航发公司的成立，也是在借鉴国际航空产业发展趋势之后做出的决定。纵观国际社会，航空发动机公司都是独立的。比如，波音、空客、洛克希德等公司都是航空领域的王牌力量，旗下有多种军用飞机和民用飞机，但是研制发动机的工作却只由通用电气（GE）、普惠（PW）等完成。成立中国航发公司，目的就是整合国内的资源，将分散的科研和生产力量凝聚成一只铁拳，参与国际竞争。

由此可见，中国航发公司的成立，凝聚了国家和民族的巨大期望，成为建设完成中国自己的航空供应链上的关键环节。

【专家提醒】

在产业分布方面，中国拥有39个工业大类、191个中类和525个小类，是全世界目前唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家。但是在供应链方面，中国仍处于发展阶段，还有很大的成长空间。