第三章 激励是岗位员工管理的核心内容
要让岗位员工有某个行为，或者让他们更努力地工作，不可能通过强制实现。任何一个人都是一个主体性存在，其行为的形成都是他自己的选择，任何强制都不可能改变这一点。刘胡兰面对敌人的铡刀，并没有屈服于敌人的残暴和威胁，毅然选择就义也不说出党组织的秘密。在现实中，企业管理不可能营造这样的情境强迫下属员工，让下属员工仅仅按照老板和主管的意志进行行为选择。所以，有效地影响岗位员工行为选择的最有效途径就是激励，并且是通过健全完善企业组织的激励机制以系统地激励，引导他们提升自我的能力素质，诱导他们做出老板和主管希望的行为选择。所以，岗位员工管理规范化实施的方法，也就可以归纳为两大方面：一是激励机制建设管理，二是员工发展管理。
一、激励的本质
要讨论激励机制建设问题，首先必须回答什么是激励。激励在现实的企业管理中，很多管理人员把它等同于为下属员工加工资、发奖励工资，以及提升职务。这是一种误解。
激励的本质是构筑一种让人选择的边际情境。在这个边际情境中，一方面是通过自己的努力发挥自己的潜能，以获得自己价值需求的最大满足；另一方面，则是自己放弃努力，听天由命，使自己的价值需求满足蒙受损失。在海尔员工自己创作的漫画中，有一幅关于激励的漫画很形象。在这幅漫画中，有一个人被一只凶猛的老虎紧追，在他的面前有一条大沟，在大沟的对面有一个闪闪发光的诱人的大元宝。尽管这条沟相当宽，超出了他一般情况下的跨越能力，但因为前面有一个大元宝吸引他，后面又有一只老虎要撕咬他，这种边际情境使他的潜能发挥到了最大。这就是激励。
任何一个人总是会本能地逃避死亡、损失和耻辱，而寻求生存、利益和荣誉。当一个人处于这样一得失的边际情境时，他就会自然而然地约束自己的行为，最大限度地发挥自己的主观能动性和潜能以逃避祸患，获得他想得到的利益和满足。
二、激励效果分析
激励就是创造边际情境，以使人强化自我约束，把潜能最大限度地发挥出来。问题是如何才能保证这种效果，下面简要加以分析。
1．没有边际情境的构筑，人的潜能永远是潜能
在现实中有的人事业成就辉煌，让人不得不抬头仰视；有的人终生无所事事，庸庸碌碌。难道都是天赋所致？不是。但为什么会如此？答案是，一些人终生拼搏不已，时时努力发挥自己的潜能，做每一件事都把自我的潜能发挥到最大。而另一些人因为散漫懒隋，浪费掉了很大一部分潜能，使自己的潜能大部分一直处于潜在状态，最终也没能发挥出来，白白浪费了。
有人做过测算，一般人的智力潜能大约只发挥了5%，爱因斯坦也只发挥了30%；体力潜能一般人发挥不到50%。一个跳高冠军所跳过的高度早已突破了两米，但普通成人跳跃的高度平均不到一米。要充分发挥人的潜能，就必须把人置于一种边际情境之下。而人的潜能只有处于种生与死、荣与辱、得与失、升与降的边际情境之中，才能发挥到最佳状态。古时候，军事家背水列阵，把士兵置于生与死的情境，使士兵不得不奋勇向前，从而创造了以少胜多的战例。运动员创造最高纪录也都是在世界级的竞技场上，至少是在全国的大型比赛中。为什么？道理很简单，在大型比赛中，他们就被置于了一种边际情境。要么得冠军，名扬天下；要么成绩平平，一辈子默默无闻，让几年甚至十多年的训练都付诸东流水，白白浪费了自己的青春。所以，要想发挥、发掘出人的潜能让人创造性地工作，就必须随时随地为下属员工构建欲懒不能的边际情境。
求生、求升、求荣、求得是人的本能和天性，只要被置于生与死、升与降、荣与辱、得与失的边际情境之中，人就会本能地积极奋发努力，使潜在的能力显现出来。所以，所有包含有比赛性质的活动都具有激励作用。事先通过制度约定了的批评和表扬、奖励和惩罚、升迁和贬职也都有激励作用。比赛即使没有任何式的奖品，胜负本身也包含着荣辱、得失。有了奖励，就更加重了它的荣辱、得失边际效果。通过制度事先约定什么行为和结果给予表扬、奖励、调升职务，什么行为和结果给予批评、惩罚、贬职，实际土也就把荣辱、得失、升降摆出来了，让人们自己去选择意志行为的方向和程度。当这种制度已取信于人，能按照预先约定的条款不折不扣地兑现时，更是如此。
2．边际对比差距越大，对人的激励作用越大
一般而言，边际情境对人的激励作用的大小，取决于相对比的二者之间差距的大小。差距越大，其激励作用越大。例如，制度约定圆满完成工作任务奖励分钱，完不成工作任务扣罚一分钱，这就不会有任何激励作用。在这种情况下，是否圆满完成任务都不会是激励所起的作用。
荣与辱、得与失两组边际情境的激励作用，还与获荣、获利和受辱、受损的人数相关。众奖和寡罚，会起到加大边际对比程度的作用。奖不加大，罚不加重，却可起到加大、加重的激励作用。
众奖是相对于寡奖而言的，它是让众多的人（如让80%以上的人）都能通过自己的努力获得奖励，仅仅极少数人因为不努力或者努力不够、能力不济而不能获奖。这种方式的奖励，对个别特别优秀的人激励作用不大，因为他无须努力就可获奖。但对众多人则会产生激励作用，因为只要努力，说不定就能获奖。众奖给予众多人以获奖机会，这就会对绝大部分人产生激励作用。因为得到奖励，对大多数人都会变成现实。不能得奖则会让人感到耻辱。相反，寡奖却只能对极少数精英人物起到激励作用，因为众多的人根本没有机会获奖，获奖的条件超越了他们的最大努力，努力都是白费力，而且大多数人没有获奖也不会感到耻辱。“人无我无”，不会形成心理压力。
寡罚，则是让受罚人的“人有我无”程度加大。众多人没有受到惩罚，而唯独自己受到惩罚，给受罚人带来的羞辱和心理压力就会倍增。相反，若受罚的人多，至少还有一个作陪的，同样形式和内容的惩罚，就会因为他感到受罚的也不只是自己一个人，是“人无我无”，在心理上会使他得到宽慰，从而降低自卑感，降低心理失衡压力，甚至使之满不在乎。这就会降低激励作用。
寡奖、众罚实际上是减小了边际情境的对比差距，因而不免降低激励作用。
激励的作用大小是直接建立在以下两种比较的基础之上的。
（1）自己得失的比较。得失之差越大，则激励作用越大。
（2）自己与周围众人的得失比较。“人有我无”的人越多，越会给自己造成心理压力和自卑。
但究竟是众奖，还是寡奖？这要根据所要激励的对象的性质决定。仅仅是要调动少数精英人物的积极性和创造性，寡奖、众罚就是最佳选择。如果不是处于两极的完全依赖于精英和完全依赖于众人，其众和寡的比例就只能也必须根据事业发展对精英努力和众人努力依赖的比例关系确定。
3．激励兑现的时滞越短，效果越佳
激励是让下属员工所付出的努力与其个人所寻求的利益建立一种稳定的联系。但这种努力与其所带来的利益的实现之间，总存在一定的时间差。这个时间差也就是激励兑现的时滞。这种时滞越长，则越会让人因为这种得失的不确定性和自身未来的不确定性而感到这种得失对自己意义的降低。
在能激励人的四组边际情境之中，生与死、得与失、荣与辱、升与降所能发挥作用的效果都与兑现时滞相关。而生与死、升与降两组情境仅仅与事后兑现时问的滞延长短相关。兑现期在事后100年就绝对没有任何激励作用，世界上能有几人活过100岁？100年后再处以极刑，也不会有多少威慑作用，100年后只能对枯骨实施极刑。
只有当激励兑现的时间，即下属员工通过激励付出努力和贡献之后所获得的利益满足之间的时间越短，才能强化这种得与失的行为选择的影响作用。在现实中，人们往往忽视这一点，即使是应该发给员工的奖金，也是一拖再拖，甚至让员工对这种奖金能否兑现产生怀疑，从而降低了相应激励措施的作用力。
4．综合激励效果最佳
激励的作用和意义，任何一个管理人员都明白，困难在于如何实现有效的激励。激励的目的是使下属员工把潜力挖掘出来，创造性地做好工作。因此，首要的问题也就是把做好工作的目标与所构建的得失边际情境紧密联系起来，并且要把下属员工所期望的多方面的价值需求满足综合起来。因为人的需求本身就是多方面的。
美国西北航空公司通过职工持股计划的实施实现了起死回生，就是得益于综合激励的作用。
美国西北航空公司负债累累，1989年被一家公司贷款收购，虽然在管理方面做了一些改进，但到1992年仍严重亏损。公司面临破产，但公司考虑自己的主航线在亚洲国家，东方人对“破产”难以接受。经股东、员工和银行多次协商，最后达成了重整协议。措施是：四家主要债权人同意再贷款2.5亿美元给公司，一年后偿还；已欠的近3亿美元债务延期一年支付；7000多万美元的购货款延期一年支付；取消已订物资的订单。尽管达成了这样的协议，但并未使公司摆脱困境。到1993年1月，公司负债仍高达47.16亿美元，而且1994年又面临还债高峰。
为了避免公司破产、员工失业，劳资双方同意实行员工持股计划。经过协商，由员工持股30%，并提出了减薪方案。三年内员工减少的工资约为10亿美元。员工持股后，公司的股份结构发生了变化。
员工购买的股票为特别股，年红利为5%，当股价上涨时可以转为普通股，但公司在2003年前有义务收回。由于员工持股所占比例较大，员工直接进入了管理决策层。
改革重组之后，公司上下一致努力克服了重重困难，取得了较好的经济效益，股票很快升值。据测算，股票升值到每股24美元时，员工即可收回减少的工资。1995年中期，每股已升值到37美元，持股的员工都大大增加了一笔收入。由于员工们将新增的收入继续购买本公司股票，现在该公司的员工持股比例已占55%。
实现了员工持股计划，对于员工而言，企业发展走弯路，甚至破产倒闭，员工就有失业和股金缩水的双重损失。相反，如果企业发展辉煌，工作不仅有保障，而且还会使自己拥有更多的晋升的机会，实现自己的人生价值，提高自己在社会中的地位。这是莫大的利得。实行员工持股计划后，员工工作的安全性得到提高。同时，所持股票还会升值，带来更多的红利。这又是一种利得。在这种情况下，员工作为一个整体被置于了一种荣辱、得失的边际情境，结成了一个利益共同体。员工，至少是绝大多数员工不得不积极努力、创造性地工作以力保公司稳定持续发展。
这正是美国西北航空公司起死回生、走向辉煌的奥妙所在。（参见《职工持股与股份合作制——职工持股暨股份合作国际研讨会文集》．北京：民主与建设出版社，1996年11月第一版，第108～111页．）
三、激励实施的艺术
企业组织激励机制建设并不是非要企业花大笔钱投入，而在于完整地把握激励的作用机理，艺术地设计、构筑能激励人的情境。
战国齐景公时，田开疆帅师征服徐国，有拓疆开边强齐之功；古冶子有斩鼋救主之功；由田开疆推荐的公孙捷有打虎救主之功。三人结为兄弟，自号为“齐邦三杰”。齐景公为奖其功劳，嘉赐“五乘之宾”的荣誉。随着时间的推移，他们三人挟功恃勇，不仅简慢公卿，而且在齐景公面前也全无礼统。甚至内结党羽，逐渐成为国家安定的隐患。齐相晏子深感忧虑，想除掉三人，又担心齐景公不允许，反结怨于三人。
一天，鲁齐结好，齐景公宴请鲁昭公。酒至半酣，晏子奏请开园取金桃为两国结盟祝贺。齐景公准奏后，晏子引园吏亲自监摘。摘得六个金桃，“其大如碗，其赤如炭，香气扑鼻”。依礼，齐鲁二国君各享一个，齐鲁二国相各享一个。盘中尚剩两个，晏子奏请赏给臣下功劳最大的两个人，以表彰其贤能。齐景公让诸臣自我荐功，由晏子评功赐桃。
公孙捷和古冶子因救主之功而自荐。二人自陈功劳后，晏子给予了肯定，并马上将这两个桃子分别赐给了二人。田开疆以开疆拓边有功而自荐。晏子评定田开疆功劳最大，但桃已赐完，说只能等到来年桃熟，再行奖赏。齐景公说他自荐得太迟，已没有桃子来表彰其大功。田开疆认为这是一种耻辱，功大反而不能得到桃子，于是挥剑自杀。古冶子和公孙捷相继因功小食桃而感到耻辱，也自杀身亡。晏子就用两个桃子除掉了三人，消除了齐国隐患。
在现实中，一谈到激励，人们就想到高官厚禄，大把大把的钞票，或者高高在上的地位。其实，激励只要运用得艺术，并不需要花费很多成本，或者授给很大权力，让企业蒙受投入风险和损失。在这则两桃杀三十的故事中，晏子只是用了两个并不值多少钱财的桃子，就激起了三人的荣辱之心，并用这种荣辱之心诱导他人的意志行为按照自己所期望的方向进行了选择。在这里，这三人并不是仅仅想吃这个桃子，而是想通过得到这个桃子来让人认同自己的功劳。一个桃子其利虽不大，任何一个人都不可能从这个桃子之中获得多少肌肤之利的满足，但它与名―荣辱联系在一起就非同小可了。能吃桃子的人就是功劳最大的，吃不到桃子的人就意味着自己的功劳不如人。在这里表面争的是一个名，其实质争的是公平问题。
从两桃杀三士的故事中，可以得到以下三点启示：
（1）保证公平是激励实施的关键。在现实中，人们为了获得自己价值的满足，让他人承认自己的价值，总是希望得到他人的公平评价。这种公平评价也就直接成为激励人的行为的一个主要动因。评价越是公平，人们越会看重这种评价，这种评价就越有激励作用。相反，评价不公正、不客观，人们就会看低这种评价的意义，不以这种评价为鉴，那这种评价就没有激励作用。
（2）人离不开物质利益，但诱导人行为的主要不是物质利益。物质利益对于人而言总是有限的，睡只要一张床，再多其意义就下降了。或者说它的意义不再是物质本身给人带来的满足，而是物质所包含的对自身价值评价的意义，就像晏子手中的桃子一样。而人对价值需求的满足的追求却是无限的，能激起人们对价值需求的满足的追求，就能激发出无穷尽的热情和力量。
（3）激励总要借助一定的物质形式，但它投入的大小与对员工激励作用的大小并不是成比例的。这也就是说，在企业组织激励机制建设中，并非只有企业投入的物质福利越大，对员工的激励作用才越大，而在于构筑一种特定的情境，让人们感到用于激励的物所包含的意义重要。
激励实施的所有艺术也都在此。
不是每个人都握有他人的生杀之权，所以不是每个人都能构筑关乎生死的边际情境。但荣与辱、升与降、得与失的边际情境却往往都有条件构筑。
美国贝斯雷罕钢铁公司总裁查尔斯•史考伯用一支粉笔就解决了暖气机车间员工劳动热情下降、效率低下的问题。他就用这样一支不值钱的粉笔创造出一种边际情境，把人置于了一种心理学上的荣与辱之中。他用粉笔挑起了班与班之间的比赛，激起了每班工人的好胜心，从而对于同样的人，同样的设备，一天时间就让暖气机车间的效率提升了67%，由每班生产六部提高到十部。
四、激励实施的八条途径
对下属员工实施激励，其方法并不神秘，概括起来主要就是物质利益激励、权力授予激励、荣誉给予激励、使命赋予激励、目标感召激励、发展机会激励、自主权激励、参与权激励八条途径。
1．物质利益激励
物质利益尽管不是人们所追求的所有价值需求，但物质利益本身对于任何一个人而言，也都不是可有可无的，并且没有人会讨厌它的过多。也就是说，物质利益的获得——奖励，或者被剥夺——处罚，只要与人的特定行为联系在一起，总会对这个人的这种行为产生影响。物质利益的增加，则会使他重复可带来物质利益增加的行为；扣减物质利益，则会让他减少和避免导致物质利益被扣减的行为。
2．权力授予激励
一般人都把权力理解为向他人发号施令这样一种特殊能力，让别人不得不在一定程度上服从自己。实际上权力只不过是人的一种自我社会价值的实现，即“善”的价值需求的满足，它让人感到他自身的意义和价值。正是因为人们重视自己的意义和价值，从而非常看重权力的获得，也非常期望获得权力。因而通过授予权力，或者剥夺权力就可起到诱导、调整其行为选择的作用。
3．荣誉给予激励
人是个社会动物，生活在社会之中，总希望得到他人的肯定。名誉也就是他人的一种肯定。一个人如果在他所生活的社会之中得不到应有的肯定，他不仅会感到孤独、压抑，而且会感到没有存在的价值和意义。所以对他人的行为给予表扬或者批评，就会对他人的行为选择起到相应的诱导作用。
4．使命斌予激励
这就是引导他认知他」工作的重要性和意义，使他感觉到他所承担的工作的价值，进而使他感觉到做成这件事对他自我社会价值实现的影响，并使他尽最大努力把让他干的事做好。使命激励的基础是人对自我社会价值实现的追求。它让人感觉到他所承担工作的意义伟大，进而让他把自己的行为与伟大联系在一起，激发出他对自我社会价值实现的需求，使他产生热情，发挥自己的能动性和创造性，高质量地完成这一工作。
5．目标感召激励
通过帮助下属员工设立一定的目标，并让他直接把这个目标的达成作为他自己的意志追求，就可能激发出他的积极性和创造性。在这里，所设立目标越能与他的利益联系在一起，这种目标的激励作用就越大。即使目标的达成不能与他的利益联系在一起，只要能使他感到达成这一目标，就会获得一种“人无我有”的自我社会价值实现的满足，产生一种成就感，也仍会使这个目标直接成为他的一种意志追求，让他的意志行为指向这一目标，并为这一目标的达成而努力。2001年年初，一个世界高楼攀登高手——法国“蜘蛛人”，计划攀登世界第四高楼——上海金茂大厦。当这个消息传出之后，有一个安徽人不声不响地先攀上了这座大厦，尽管攀登这座大厦没有给他带来任何利益，相反还给他带来了不幸―被警察带走了。据2001年1月20日《合肥晚报》报道：“18日爬上主楼楼顶后被警方带走的男子名叫韩奇志，是安徽省合肥市人。”“得知法国‘蜘蛛人’打算攀登浦东高楼，韩奇志觉得凭自己的本事也能攀登高楼，并能产生轰动效果。”“据悉，他原先并不想立即攀爬金茂大厦，只是想先‘踩踩点’，后来得知法国‘蜘蛛人’还没有攀登过该大厦，就一时冲动，在没有得到允许的情况下实施了自己的‘攀登’计划。”仅仅因为这个法国“蜘蛛人”的计划就使他设立了攀登这座大厦的目标，并使他产生了在外国攀楼高手之前达成这一目标的动机和力量。
6．发展机会激励
任何一个人都希望自身的素质、能力能得到发展。所以，只要给予或剥夺这种发展机会，与人的某特定行为及结果直接关联起来，就会起到诱导他人重复或避免该特定行为的作用。尤其是进入新经济时代之后，社会发展的主要驱动力，已由原来的资本转化为知识信息，从而使学习培训的机会成为个人实现其自我发展的最重要途径。因而下属员工更加重视学习培训机会，只要把这种机会与特定意志行为联系在一起，就可以使这种行为得到激励。
7．自主权激励
所谓自主就是不被人控制。在现实中，自主也可以被用做一个重要的激励措施和手段。曾有人做过一个著名的心理学实验，以观察噪声对工作效率的影响。将两组成年人带入实验室，每个人都给予难度相同的智力测验题和一段枯燥无味的文字校对工作，让这两组人进行比赛。比赛一开始，实验人员就将录音机打开，一台录音机播放的是一个人在讲西班牙语，另一台录音机播放的是两个人在用亚美尼亚语对话，另外还有油印机的沙沙滚动声，打字机的叭叭敲打声，马路上的汽车喇叭声。噪声种种，让人心神难宁。在这两个小组中，实验人员给予了其中一组人噪声控制电源按钮，另一组却没有给。比赛的结果是：拥有控制按钮的这一组，没有按过控制按钮的人的成绩也远远好于没有给予噪声控制按钮的人，所解决的智力测验题数量超过对方五倍，校对中存在的错误却只有对方的四分之一。这个实验说明了这样一个道理，当把控制一个人自我行为的权力交给他本人时，他对战胜困难的信心和能力都会因为这种自主权而得到鼓励，从而把工作做得更好。这就是自主权激励
8．参与权激励
决策参与也就是让承担工作的员工直接参与到这项工作的目标确定、标准设立和措施选择的讨论决策中来，让员工直接感到做这件工作是他自己的决策，从而使他产生一种自觉克服困难、努力达成工作目标的动机，进而起到让他做好工作的激励作用。人是主体性存在物，尽管可能有人不喜欢控制别人，但绝不会有人喜欢被别人控制。所以，当一个人被动地接受指令时，他就会感到一种压抑，甚至是愤慨和不满，对指令要他所从事的工作感到反感。在这里，他并不一定是对这项工作本身反感，而是对要被迫接受他人的指今，按照他人的指令来完成这项工作感到反感。通过增加其决策参与，可以降低甚至消除这种反感情绪，从而起到把工作做好的激励作用。
五、激励机制建设的思路
企业组织激励机制建设并不是一个引人关注的话题。20世纪90年代中期之后，中国大地上掀起一股学习型组织建设的热潮，但很少有人把它与企业组织激励机制建设联系起来。要建设学习型组织，首先就必须建设、健全企业组织激励机制。学习型组织的核心机制就是企业组织激励机制。激励机制与学习机制，可以说是同一概念的不同表达。
美国心理学家斯金纳做过一个实验。这个实验证实的是动物学习原理问题，也是动物行为激励问题。
斯金纳在一个箱子里面用一个支点固定了一根细棍，并用一个弹簧拉住细棍的短头，细棍的短头连接了一条细绳，这条细绳由一个滑轮转换方向后与箱子的顶部相连，箱子的顶部开有一个口子。当这个细棍被压下去时，细棍短头连接的细绳就拉开箱子顶部的口子，往下掉豆子。在这个箱子里放进一只老鼠进行实验。
当这只老鼠跳动压下这根细棍时，上面就掉下豆子来。通过反复，老鼠发现了压细棍与掉豆子的联系。当它因饥饿需要吃豆子时，它就会自主地重复压这个细棍。
当“压细棍”与“掉豆子”这种联系在老鼠的脑子里已稳固地建立起来的时候，再把这只老鼠放到另外一个箱子里面。在这个箱子里面也有一根细棍，但这根细棍的短头不再是与顶部能掉豆子的箱子相连，而是与一个电动鞭子的开关相连。这只老鼠刚放进来的时候，仍会自主地去压这根细棍，寻求豆子。但它得到的不是豆子，而是鞭子。它有些疑惑，但仍会重复地压这根细棍，但每压一次就招来一顿鞭子。反复多次后，它就不会再碰这根细棍了。
在这里，斯金纳认为“掉豆子”对老鼠的“压细棍”行为是一种正强化，招来鞭子是一种负强化。正强化使它不断重复“压细棍”的行为，负强化使它避免“压细棍”的行为。它的行为受到强化的过程，就是学习。
企业进行激励机制建设，实际上也就是依斯金纳实验的原理来诱导人。通过正强化——海尔叫做正激励——诱导员工去做企业所鼓励做的事，通过负强化——海尔叫做负激励——制止员工做企业禁止做的事。这也就是把企业所希望的员工意志行为与员工想得到的利益和满足关联起来，把企业所希望避免的员工意志行为与员工不想发生的价值需求满足条件的被剥夺关联起来。当这种关联关系成为一种稳定而紧密的联系时，员工的意志行为就与特定的后果紧密联系，这就迫使员工按照企业所希望的行事方式来活动。
由上述分析可知，所谓激励机制也就是能对人的行为选择产生稳定影响的一种作用力。企业组织激励机制也就是能对下属员工的行为选择形成稳定的影响，并且其影响作用的方向是与企业发展所需的下属员工努力一致的游戏规则体系所形的一种作用力。企业组织的激励机制建设也就是建立、健全、完善这样一套游戏规则。
六、企业组织内部的五种人
有人可能会问，企业为什么需要管理、需要激励？这是因为聚集到企业组织中的人，尽管不能说个个心怀鬼胎，但都有自己独立的利益和独特的意志，这是一个普遍的事实。他们各自的追求与企业发展目标存在一定的关联，但绝不会完全一致。正是由于这种差距，才需要通过企业组织激励机制的作用来协调统一聚集到企业组织中的所有人的意志行为，让每个人的意志目标都指向企业发展的目标。
企业是一种为了其经济利益而存在和发展的社会组织，人们加入进来，成为这个企业组织的一员，都有自己不同的意志追求。正是这种意志追求与企业发展目标的差异和不同，才使企业组织内的所有人员都可以归入企业发展价值目标的倡导者、追随者、响应者、易利者、食利者五种人之中。也就是说，企业组织内部的所有人，无论做什么，都不外乎这五种人中的一种。但归入何种人，不是人为划定的，更不是由谁指派、分工造成的，而是由个人的追求与企业发展价值目标之间的差距所决定的。
1．倡导者
倡导者是企业组织的创业人，或者掌握企业发展方向的最高经营决策人。企业发展价值目标的确立主要是由他们完成的。他们把企业发展价值目标的达成及其发展作为自己的事业成就，他们的志趣和他们的自我社会价值，是直接与企业发展价值目标的达成联系在一起的。因为企业发展价值目标本身就是他们自己的价值和目标。因此，为了企业发展价值目标的达成及发展，他们殚精竭虑，从不计较个人得失。他们立志以此来建树自己的事业成就，这个企业对他们而言不仅是工作的场所、生活的最主要构成部分，而且是全部生命之所在。他们整天忙碌，但仍感到其乐无穷，愉快无限。
2．追随者
追随者的意志追求与倡导者完全相同，只不过是由倡导者首先把自己的思想观点具体化为企业发展价值目标，以及实现这个价值目标的发展战略和措施。当倡导者提出企业发展价值目标及其实现战略措施时，他们立刻给予认同并紧紧追随其后，为企业发展价值目标的达成全身心地投入。因为由倡导者所提出的企业发展价值目标，也直接是他们自己所寻求的价值和目标，只不过他们没有表达出来，他们的个人志趣和事业成就基础就在此，所以他们和倡导者一样，也从不计较个人得失。他们感到他们的自我社会价值是与企业发展价值目标的达成直接联系在一起的。他们精力旺盛，从不会因为工作而感到劳累。
3．响应者
响应者与追随者不同，他们只有部分的志趣和利益在这个企业发展价值目标的达成上。因为他们是受倡导者和追随者的魅力诱导与人格影响而接受企业发展价值目标，并成为这个企业组织一员的。他们会关注企业组织目标的可行性，在这个企业组织中，他们能用其所长，也能用其所好。但他们不能与企业组织共命运，当企业发展走弯路时，他们会观望、徘徊。当这个企业发展欣欣向荣时，他们的热情才会高涨，才会像倡导者和追随者一样，为企业发展价值目标的达成全身心地投入和努力。
4．易利者
易利者并不认同企业发展价值目标，也不关心企业发展，仅仅关注自己的工作，因为他们在此可以获得多方面的价值需求的满足。他们的技能和长处可以在此得到发挥，他们也希望在这里发挥自己的技能和长处。但他们绝不会像前两类人一样不计个人得失，也永远不会与企业发展共命运。当他们努力工作为企业发展作了贡献之后，所得到的回报，包括经济福利、权力和地位，如果让他感到与他的贡献不对称，他就会愤愤不平，甚至思谋要另找归宿。
5．食利者
食利者纯粹是企业组织的混子。他们不仅不会认同企业发展价值目标，而且不关注企业发展价值目标，甚至也不关心自己的工作。他们选择加入这个企业组织，是因为他们认为在这个企业组织中或许有不付出就能捞一把的机会。他们的行为选择是得过且过，能懒一下就懒一下。他们所关心的仅仅是他们的工资袋，尽管在这里他们的一点技能也可以得到一定的发挥，但这种技能并不是专用于此。他们对企业组织不会有一点忠诚，只要有机会从企业捞一把，他们就会不顾一切地、毫无廉耻地去大捞特捞。也只有在捞成为可能时，他们才会依恋这个企业组织。他们对企业组织的依恋，也仅仅是因为他们感到在这个企业组织中或许还有使他们实现大捞特捞的机会存在。
七、企业组织内部五种人与激励机制的关系
企业组织内部这五种人的意志目标与企业发展目标之间的关系，在性质上存在很大的差别。前两种人，即倡导者和追随者的意志目标，与企业发展价值目标是高度统一的。他们会自动地、最大限度地发挥自己的主观能动性，为企业发展价值目标的达成不懈努力。他们不需要外部的激励，因为他们的志趣、事业成就都在企业发展价值目标的达成上，这本身可以为他们提供足够大的内在驱动力。
其他三种人必须通过外部激励，才能保证他们为企业发展价值目标的达成而积极努力、创造性地工作。如果没有强有力的激励措施推动，他们就不可能稳定不变地认同企业发展价值目标，更不会把企业发展价值目标当做自我追求的目标。要让他们为企业发展做点什么工作或贡献，有的会显得相当被动，有的甚至是被也不动。对于他们的这种工作态度，单纯的指责和批评，是毫无意义的。他们之所以选择这种被动的、消极的行为，并不是因为他们的人格低下，本身具有懒惰的本性，而是他们有他们自己的追求这种追求又与企业发展价值目标的达成没有紧密而直接的联系。如果没有企业组织激励机制做桥梁和纽带，二者就无法建立起稳定的联系，他们也就不会认同、关注企业发展价值目标的达成。
1．倡导者与企业组织激励机制的关系
倡导者是企业发展价值目标的定义和发起人，也是推动其实现的核心力量，建设和完善企业组织激励机制的工作要靠他们来完成。因为企业发展价值目标的达成本身就是他们的追求，而要让企业组织的其他成员像他们一样热心于企业发展价值月标的达成，就必须在激励机制建设上付出努力，把自己所希望实现的价值和目标，转化为企业组织所有成员期望实现的价值和目标。这种转变是激励机制建设的目的所在，也是他们自己所确立的企业发展价值目标能否实现的关键所在。
2．追随者与企业组织激励机制的关系
在一般情况下，追随者也不用激励，因为他们的追求与倡导者的追求高度一致。所以，他们是企业组织的骨干。他们也明白建立和完善企业组织激励机制对他们所追求的价值和目标达成的意义。所以他们也会对企业组织激励机制的建设持高度关注和积极拥护的态度。他们并不是想从企业组织激励机制的建设和完善中谋求交换，实现个人的价值需求满足，而是因为他们深深感到企业发展仅靠他们和倡导者的努力是远远不够的。他们与倡导者的关系可以说是一种真正的铁哥们儿关系。
他们对倡导者确定的企业发展价值目标及其实现的战略措施设想充分认同，但对于倡导者所选择的实现企业发展价值目标的具体措施不一定完全认同，有可能存在分歧。当分歧产生时，他们一般不会盲目地顺从倡导者的意志而放弃自己的观点。他们甚至会因此与倡导者争得脸红脖子粗，但他们的动机是善意的，是真正希望企业发展价值目标能实现。在这种分歧产生之后，二者的争论就是一个谁说服谁的问题。如果倡导者说服了他们，他们不会形成任何陈见而消极怠工。如果他们说服倡导者接受了他们的观点和建议，他们也不会因此而贬低倡导者。
在他们与倡导者之间的分歧没有达成共识之前，他们往往也会意志消沉，导致工作的主动性和积极性下降。这时，他们会积极地寻求与倡导者沟通，从而达成共识。但是倡导者应更主动地以积极、热情的态度和广纳百川的胸怀去与他们进行沟通，及时达成共识。否则，在措施方法上的分歧，往往也会分裂二者之间的关系，使一种真诚的合作化为泡影。
3．响应者与企业组织激励机制的关系
响应者比较容易与企业发展价值目标的达成建立起稳定的联系，因为他们的部分志趣和利益在此。只要通过沟通，让他们明白企业发展价值目标的达成与他们这部分志趣和利益的关系，他们就会全身心投入，努力地工作，并逐渐把自己的志趣和利益与企业发展价值目标结合起来，最大限度地为企业发展作出自己的贡献。对他们的激励，主要起作用的部分是绩效考核激励和价值认定激励，即让他们为企业发展价值目标的达成所作的努力和贡献得到充分的肯定，并在此基础上使他们的价值需求都得到充分的实现。他们也会关注经济福利的回报，但他们不会那么斤斤计较。
对于这一部分人，通过科学、公正、客观的绩效考核就会使他们的努力和贡献凸显出来；给予他们充分的尊重、信任、关怀，他们就可以维持热情、积极的态度。只要企业发展不出现大的并让人彻底失望的危机，他们对企业组织的忠诚就不会出现大的改变。
有时他们也会计较经济福利收益的大小，但只要经济福利的回报大体与他们的努力和贡献相适应，他们就不会产生不满。如果二者出现了明显的不对等，他们也会产生一种受挫的感觉，甚至产生被人耍的感觉。如果问题不能得到及时纠正，他们也会产生离德倾向。
在一般情况下，他们的工作热情不会陷入低沉。如果陷入低沉，就意味着由他们的判断来看，企业发展已经出现了令人失望的危机，或者他们从企业组织得到的经济福利回报和价值实现满足，已经发生很大的扭曲。在这种情况下，只要上司与他们进行一些令人信服的沟通，让他们恢复希望和信心，他们的热情仍会重新燃烧起来。
4．易利者与企业组织激励机制的关系
易得者关注最多的是经济福利回报，他们所企求的是一种等价交换，并且希望这种等价交换能够及时地兑现。所以，对他们的激励最有效的是经济福利激励。但这并不是说他们不看重价值需求的实现，而是他们把经济福利收益的大小看得更重一些。所以，保证经济福利与他们的努力和贡献相适应，也就是实现了等价交换，再给他们提供一些经济福利之外的价值需求的满足，就会使他们喜出望外，这就可以使他们维持高昂而持久的热情。
他们的意志选择也会发生变化，由仅仅在经济福利上的等价交换逐渐转向通过工作的努力来实现自我社会价值，从而逐步选择在企业发展价值目标的达成上建树自己的事业成就。这样，他们也就逐渐转变为响应者了。到了这个时候，他们也就开始关心和认同企业发展价值目标的达成了。不过要做到这一点，需要主管做大量的沟通工作，尤其要在企业组织内部建立统一的、持续稳定的激励管理规则，使企业组织激励机制能自动地起作用。
这一类人的工作热情往往波动比较大。在三种情况下他们的工作热情会发生剧烈的波动：
（1）他们的经济福利回报与他们的努力和贡献相比，让他们感到发生了明显的背离时。
（2）经济福利酬赏的兑现一拖再拖，并开始怀疑老板和上司是否在欺骗他时。
（3）在这个企业组织之外有了一个新的更吸引他的岗位在向他发生召唤，并且工作条件好，经济福利回报高时。
在前两种情况下，只要通过沟通，上司给他提供有说服力的解释，他的工作热情就会逐步回升。但在第三种情况下，企业组织如果想留住他，就只能通过沟通了解到其他企业能为他提供的工作条件和回报之后，也同等提供给他。否则就只能尽快清理双方之间的纠葛，让他走人。
5．食利者与企业组织激励机制的关系
对于食利者这一类人，对他们有激励作用的也仅仅是经济福利回报。不过在这里要强调一点，只要薪酬管理制度科学、合理，并且严格贯彻执行，不给他们留下任何占便宜的机会，让他们感到要有所得，就必须付出努力、作出贡献，这样，这部分人就有可能逐渐转向易利者。对于这部分人不要期望他们有多么高的热情和能动性，只要他们能严格按照岗位要求，履行其职责也就行了。
他们是不会对企业组织有任何忠诚的，他们是在随时随地地发掘能占便宜的机会。如果在这个企业组织中因为管理规则使这种机会不复存在了，并且又没有在其他地方发掘到他们占便宜的机会，他们也会本分地凭自己的努力和贡献获得收益。当他们确知还有可让他们占便宜、捞好处的企业存在时，他们就会积极行动起来，跳到这样的企业去。
对于这类人，如果不能把他们转变成易利者，那么留在企业组织的意义非常小。正是从这个意义上讲，企业必须在科学而严格的绩效考核基础上建立末位淘汰制，自主地把这类人淘汰出局。并且这种末位淘汰制，对这种人也有一定的激励作用，使他们感到混是不能持久的，要获得自己想得到的利益，就必须付出努力、作出贡献。当他们明白这是普遍现实时，他们也会逐渐选择按照易利者的行事方式来行事。海尔就是通过“三工并存，动态转换”的管理来淘汰这类人的。