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价值地图：一切创新的基础

企业创新的本质是增值！

我们正处于一个工业革命的时代，中国经济逐渐从一个野蛮而高速增长的时代，进入一个新的时代、新的常态。新的常态会将原来中国商业的格局和玩家进行重组洗牌。作为企业家或企业经营者，我们必须重新审视这个时代，审视我们自己。

在新常态下，如果你在商业世界中有一席之地，你必然属于下面三种力量中的一种。我们可以用三种动物很形象地代表这三种力量。

大象

大型国有企业或外资企业

央企国企、跨国巨头、集团公司，它们体量庞大、人数众多、发展成熟、层级部门分支机构较多。在新常态下，很多大象型的企业也在追求创新、转型，希望成为“能跳舞的大象”。

领头羊

各行业或各地区领先的民营企业

在不同行业、不同细分领域、不同地区都活跃着很多优秀的民营企业，它们是上一个时代的成功者。与大象相比，领头羊更像是“中型”企业。新常态下，如何保持成功，成为他们的新课题。

独角兽

创业公司

在“双创”大势下，越来越多的优秀人才创办自己的公司，他们大多从事与互联网、高科技相关的行业，已经够10亿美金市值的被誉为“独角兽”。其他创业者纷纷在奔向独角兽的路上。

旧有的红利不再，创新成为必然

大象：大型企业的模仿红利结束

在移动互联网爆发之前，中国经济当中的主力——大型企业（大型国有企业、跨国500强公司、大型民营企业）的发展，归根结底是靠模仿外国领先企业来实现的。这段时间长达30年。在2013年之前，工商管理界几乎所有的概念、模型、方法论，均出自西方，要么来自哈佛、沃顿等商学院，要么来自麦肯锡、BCG等咨询公司。那些二十几岁的MBA和名校毕业生，作为咨询顾问能够在中石油、中移动等国字号巨头的办公室里纵横驰骋，依靠的就是背后正宗的西方经典方法论和最佳实践。中国的诸多大型企业，在西方先进理念和方法的指引下，努力将自己打造成中国的通用电气、宝洁、IBM及丰田。

这些企业利用国外巨头积累的几十年甚至是上百年的方法，加上自身模仿的聪明劲，其模仿很快展现出效果。30年的拿来主义，换来了中国大型企业的成功，也给中国带来了繁荣。在这样的背景下，中国的大型企业其实不需要自主创新，甚至不需要创新。

但是，随着2013年移动互联网的爆发，中国与西方被拉到了同一起跑线上。中国的公司突然发现，在新领域中西方已经没有可以“拿来”的先进经验。外企在中国已经不像以前那么高高在上。大家嘴里面提到的那些标杆，越来越少提及GE、丰田，而越来越多地谈论百度、阿里、腾讯。

至此，对西方的模仿红利结束，中国企业需要更多地做自己的创新。

领头羊：中型企业的人口红利结束

中型企业未必像大型企业那样立足于全国市场，它们活跃在中国各个省份，具有自己的经营阵地和积累。它们包括部分A股上市公司、中小板公司、创业板公司、新三板挂牌公司，还包括大量自给自足的民营企业。

中型企业未必有掌控全国市场的野心，也不一定需要一整套科学的管理系统，但这些企业和它们的掌舵人都有着共同的特点——能够把握商机。而这些商机的根源在于中国的人口红利。这一红利也持续了长达30年。

由于中国的起点低，所以劳动力廉价，于是催生了中国制造的优势和外贸的繁荣。随着人们对生活需求的提升和人口城市化，催生了房地产和服务业的快速增长。就这两项人口红利，便造就了大量中国的民营企业家。

然而，高增长的人口红利已经结束。这也是令当前很多传统企业家头疼的问题，原来仅靠粗放式发展就能拿到的增长已经停止，高涨的人工成本更是挤压着经营收益，靠纯商业嗅觉、市场运作、传统经营就能过好日子的阶段一去不复返了。

独角兽创业者：互联网和泡沫红利结束

大众创业，万众创新。多么有魅力的一句话，这也说明从政府层面已经看到了中国经济发展的最大引擎——创新创业。只有如此，才能从结构上改善中国经济，从而打破经济饱和的困境。

“上有所好，下必甚焉”。这导致了2014年和2015年的创业大风潮，每个人都想成为那风口上的猪。雷同的项目数以百计甚至千计地出现，大多却仍能拿到投资。当然，不时会有百团大战、直播大战等扎堆的情况出现。创业项目估值达到历史最高点，融资过程早已突破早年的A、B、C轮，仅A轮阶段就有了pre-A、A、A+、A++。

然而，一切不符合常识的泡沫，终将有破的时候。对于当初大家争抢的O2O概念，如今投资人已是谈虎色变、争相避让。很多狂人的“颠覆者”，并没有颠覆别人，自己却死掉了。

现如今，创业已经基本退烧，回归它应有的理性。悲观者所称的“资本寒冬”也不成立，只不过相对于前两年的过热，确有冷却而已。

从事后统计来看，创业市场真正造就的财富，只集中在少数有主见和创新能力的创业公司。同时，真正取得大倍数回报的创投基金，也仅是众多创投基金中很少的一部分，大部分跟风者都成了炮灰。

增值的基础是产业价值链

基于产业的商业模式创新

回归商业本质的价值链挖掘

商业模式是每家企业必须考虑的事情，向谁学呢？最常见的办法，就是找“创新之星”般的企业作为模板，它们是企业界的明星。BAT自然是众多企业学习的对象，但是盲目崇拜的结果必然是没什么实际用处。为什么呢？因为，你能复制它们的做法，但你无法复制它们的产业和市场条件。而它们之所以成功，其创新的关键就在于它们的做法完全是针对它们的产业规律和市场需求的。

创新定义可以很质朴和简单——找准新机会，把事情做成，赢取新的客户认知价值。牵引创新的是客户认知价值，而实现价值的方式组合，构成了商业模式。

无论是商业模式还是创新，要看清其本质——价值，这个价值是由外而内的，也就是市场验证的客户认知价值。价值的流动是基于产业的，因此商业模式创新的基础是产业价值链。

商业模式的本质是价值流和资金流的流动

价值流与资金流的流动是一切商业模式的本质，企业为下游创造价值，并获取资金，这就是商业模式的本质，也是基本的商业常识。一切反常识的玩法，必然不会长久，但可以是一种短期的应用手段。

企业类型：产品型企业
产业链定位：创造价值

在产业价值链上，有一类企业以生产产品为主业，它们通过工作将价值赋予到产品上，从而能够被客户利用这种价值。

例如：宝洁公司、可口可乐公司、上海通用汽车。

企业类型：平台型企业
产业链定位：传递价值

在产业价值链上，另一类企业以流通和交易为主业，它们通过工作将上游产品型企业的产品，传递给下游的客户，从而传递了价值。

例如：苏宁、沃尔玛。

客户：消费者
产业链定位：实现价值

最终，消费者购买产品，并在使用中实现了价值。

看懂商业模式就要从产业价值链出发，搞清楚价值流和资金流的流向，以及如何做到增值和增资。

但是toB市场与toC市场是不同的，并不能用同一套价值链来代表。

to C产业的价值地图（7种商业模式）

价值定位CA：to C产业中的产品业态

价值定位CA

在to C产业链中，第一个价值定位的业态，即产品业态，是to C产业链中创造价值的部分。

做to C产品的企业，从所生产的产品形态上，可以分成实体产品和虚拟产品两种模式。

而从商业价值向下传递的模式上，可以分成销售产品和出租产品两种。

因此，在to C产品的价值定位中，有三种典型的商业模式，即

01. 实体产品

02. 虚拟产品

03. 出租产品

价值定位CB：toC产业中的平台业态

价值定位CB

在to C产业链中，平台业态，即对接上游下游，达成交易的业态，也就是通常意义上讲的流通渠道。

做to C平台的企业，从平台形态上，可以分成线下平台和线上平台两种模式。

因此，在to C平台的价值定位中，有两种典型的商业模式，即

04. 线下平台

05. 线上平台

价值定位CC：to C产业中的客户价值业态

价值定位CC

在to C产业链中，客户价值定位，即对接客户与客户，达成交易。在互联网时代，有一个概念叫C to C，就是指这一业态。客户与客户之间交易，也需要平台的服务，这就孕育出了做C to C的平台企业。

做C to C平台的企业，从商业价值传递的模式上，可以分成C to C销售和C to C出租两种。

因此，在to C客户价值业态的价值定位中，有两种典型的商业模式，即

06. C to C交易平台

07. 共享经济平台

to B产业

下面四个业态都属于to B领域。to B领域与to C领域完全不同，首要的就是需求端不同。典型差异在于，需求端的数量有巨大的差异，中国的个人用户数以亿计，企业数以万计，大型企业数以千计。某些细分领域中的企业，to B客户可能只有几十家甚至是几家。比如，华为早年的业务在全国只有三家客户——中国移动、中国联通、中国电信，即便是按省级的公司算也不到100家。而GE能源业务，在中国只有五家客户，就是五大发电集团。互联网只有在使用者数量大、地域分散的情况下，才有优越性。

另外一个差异在于，需求的复杂度和深度非常不同。在to C市场上，商家对每笔交易只需要满足一个人（最多是一户人）的需求，而在to B市场上，商家必须要满足企业客户中不同人的需求。因此，to C的产品比较容易做得简单而极致，而to B的产品却难以做到。