第4章 谦逊的咨询始于第一次谈话
建立关系是一个过程，始于咨询顾问与客户的第一次接触。所有形式的帮助、教练和专业咨询都需要理解初始反应的重要性。医生或律师在第一次会谈中所说的内容有可能使关系卡在1级，或者让关系往个人化的方向发展到2级。这同样适用于经理会见新员工，或团队领导会见新成员。
在本章中，我们将探讨谦逊的咨询顾问对于初始反应所拥有的各种选择，以便强调咨询顾问可以做些什么来建立2级关系。根据我的经验，大多数出现问题的情况都是由于一开始的疏忽或错误造成的。很明显，这就是案例2（工程部门访谈）中的问题，我完全没有考虑如何开始就直接开展了一系列行动。正如下面的案例所述，正确的初始反应不仅能建立关系，还可以立即见效。这看似矛盾，但案例1中启动文化变革的过程就是一个很好的例子。
在谦逊的咨询中，没有“探索性对话”“建立合同”“侦察”或“诊断”，因为你的初始反应会引发一场对话，如果这场对话能建立起关系，它会自动产生你需要的数据，用以决定你是否参与以及如何参与。因此，从第一次接触的那一刻起，你所有的精力都应该投入到建立开放、信任的关系上。
谦逊的咨询态度——会晤之关键
建立关系始于态度上的准备，这是一个有意识地建立正确心态的过程。当电话铃声响起，你准备接触一个潜在客户时，你必须以多种方式做好准备，我称之为“谦逊的咨询态度”，可以用三个“C”来概括：尽心（Commitment）、好奇（Curiosity）和关心（Caring）。
尽心：你必须在情感上做好助人的准备
如果你在情感上还没有做好助人的准备，就不要接起潜在客户的电话或接受他们的午餐邀约。如果你只是为了看看可能发生什么而做出回应，你的冷漠会透过你说话的语气和速度、内容以及会面时你的肢体语言表现出来。1级职业距离实际上会阻碍关系的建立。尽量不要担心这笔业务能否带来收入，你的动机应该是尝试了解你能否解决客户的问题。如果解决不了客户的问题，你的所言所行至少要让客户感觉获得了真正的帮助。
好奇：你必须想知道这个人是谁，情况如何
如果你已经做好了情感上的准备，但不知道接下来会发生什么，那就表现出真诚的好奇心，因为这会让你从与对方接触的那一刻起就成为一个积极、专注的倾听者。如果你对这件事情毫无兴趣，就不要接起对方的电话，也不要去赴约。如果你很忙或者心事重重，也不要联系潜在客户。如果你对需要帮助的问题和他人此刻的遭遇及担忧并不感兴趣，就不要从事助人的工作。
关心：你必须尽快个人化
关心客户本人以及客户对你说的话。尽可能消除你的先入之见，做到不把过去类似情况下的期望投射到即将发生的情境中，这一点很有难度。同样困难的是，把你的注意力从那些你认为真正能有帮助的事情上挪开。不要做一把只盯着钉子的锤子。集中注意力，倾听潜在客户想要传达的信息。在这方面，我发现不提前查询公司信息、不查看潜在客户发来的资料会更有帮助。尽管好奇心难以抑制，但我还是更加关注客户当下的亲口讲述。
医生、律师和经理人也有同样的选择。医生可以去到病人的床边，想着这个病人的症状是否与他的职业相关，或者对这个人产生好奇，询问“你是哪里人”，或者对当下的情况好奇，从“哪里不舒服”的问题开始，展开探询。
如何倾听
以什么样的方式倾听对方最先诉说的内容是至关重要的。基本上你有三种选择，它们都算是认真的、感兴趣的倾听，但是对建立关系会产生不同的结果：
以自我为中心式倾听。我听到的哪些内容让我深有共鸣？我能基于我的知识、经验和技能对其提供帮助吗？这个人说的内容和我本人的动机、价值观和需求是否有所关联？参与/不参与的利弊是什么？我是否有时间参与？
对话常常以这种模式的倾听开始，并一直维持在这一状态中。我们认为自己可以同时既顾及我们关心的话题，又关注潜在客户谈论的内容，但是根据我的经验，如果我忙于评估潜在客户的需求与我自身的匹配度，我就没有余力保持好奇心，很可能无法捕捉客户真正的需求。艾伦·兰格的经典问题，“还发生了什么别的事情”强调了我们的经历可以从多个角度理解。（Langer，1997）。是什么吸引了我们主要的注意力——我是对这通电话对于我的意义和价值感到好奇，还是对电话那端的人和情况感到好奇？这就导致了第二和第三种选择。
内容共情式倾听。你可能需要关注对方试图向你传达的问题、观点或情境，以及对方试图传达的信息中，哪些问题要素需要考虑。这和被内容诱惑不同，被内容诱惑指的是你立即开始想象自己处在那种情况下会采取的行动，你的思绪游走于种种可能的应对措施之间。而在内容共情式倾听中，你主要的注意力、精力和好奇心都集中在试图理解客户处境的细微差别上，你可能会完全忽略对方说话的口吻和种种暗示，无论他用何种方式表达，你的注意力始终聚焦于对方讲述的情境。例如，对方说“我真的很担心，我的组织中员工敬业度很低”，如果你专注于内容，你就会忽略对方说的“我真的很担心”，一心只关注员工的敬业问题。其实，除了内容共情之外，你还可以选择个人共情。
个人共情式倾听。你可以集中注意力倾听这个人描述他的经历时有何感受。用这种倾听方式，你主要的注意力和好奇心便集中在对方语音语调中流露出的紧迫感，以及从对方的描述中你还能获得哪些线索以对他此时的经历做出更多解读。你可能听到焦虑、愤怒、不耐烦、有机会向人倾诉的放松、担忧、不得不求援的烦躁、对咨询是否会有帮助的怀疑，等等。你可以选择在倾听时主要关注这些线索，并将你的好奇心主要集中在对方身上，而非关注具体情境。
你做出的第一反应取决于你的倾听方式，所以你应该清楚自己的目标，并准备好根据听到的内容迅速做出调整。如果你想要建立关系，是围绕内容进行个人化还是围绕讲述对象进行个人化，这是非常重要的选择，不管做何种选择都对建立关系大有帮助，但只有身处其中才能知道哪一个选项更合时宜。
关于如何回应的几种选择
你最初的所言所行应该不仅要尊重客户，还要能获取必要的信息。换句话说，你的初始反应有多个目的——让客户对寻求帮助感到放心，了解更多与问题相关的信息，并尽可能向客户表现出支持和共情，这样，即使最初的互动不过寥寥几次，客户也会感到有所获益。我一直觉得不可思议的是，那些与客户接触之初的谦逊的问讯、断言、启发，甚至有时只是沉默，都被事实一再证明，对于客户致电求助的问题真的很有帮助。因为这至少为客户提供了一个表达和倾听自我的机会，或者说，（我的建议）为客户提供了一个聚焦问题、重构问题或者转换观察视角的机会。
是真实—谦逊的问讯还是即兴反应？纯粹的1级咨询和谦逊的咨询有一个重要的区别，前者只是试图帮助潜在客户找出解决方案，后者则是试图深化个人化程度，并打开通向2级关系的大门。因此，你必须保持开放、坦诚和真实的自我，以适应当前的情境。
在这里，你面临着一个重要的选择——是提出一个谦逊的问讯问题，还是透露一些和你自己有关的事情，或者顺其自然地跟随自己的反应。在此前的拙作中，我向来主张第一步是谦逊的问讯，但这并不意味着按照字面的意思一味地提问，而是要在沟通中经常传递出探询和感兴趣的态度。矛盾的是，要想传达这样的态度，有时候最好的方式是先谈论一些自己的个人信息，或者就像我在案例1中那样诚实地回应，这也能让客户知道你听到了他的话。始终不变的原则是你应该保持乐于助人的态度。
问题类型——问什么以及如何问。通常在客户讲述之后，问一些问题显得比较自然，但关键是你需要知道在首次发问时，你可以提出哪些类型的问题，以及用何种口吻进行提问。无论你是通过谦逊的问讯（也就是用各种方式鼓励客户再多说一些），还是以更有针对性的问题来引导互动，都取决于客户当时的状态及具体情况。在这方面，我发现根据意图和影响对所提问题进行分类会很有帮助。
在我咨询生涯的早期，我就对咨询顾问所提的问题进行了分类，在不假思索地回答之前，审视所提问题的类别会很有帮助。（Schein，1999，2009，2013）。对问题进行分类有一个基本原则，即在最开始，帮助者应该既要让客户感到自在，又能获得问题的基本信息。因此，对客户的初始提问最好从谦逊的问讯开始——对你真心不了解的问题做开放式提问。
随着客户说得越来越多，想法、假设和见解不可避免地在你的头脑中形成，你开始觉得有必要对当事人或情况做有针对性的探索。虽然你不一定有答案，但是你会开始想问一些关于潜在客户的问题，而这会让他偏离他要讲述的内容，转而聚焦于你想了解的内容上，让你的好奇心得到满足。这样的提问属于诊断式询问。
诊断式问讯。诊断式问讯的问题比较宽泛，如“嗯”“请再说一遍”“麻烦再解释一下”，到直截了当地询问“为什么会这样”“然后你做了什么”或者“那让你有什么感觉”。这些问题的共同之处在于它们会影响客户的表述，迫使客户改变原定的叙述思路，改变客户自我呈现的进程。
我把这些问题称为“诊断性问题”，因为这些问题旨在帮助你和客户加深对客户本人和情况的理解。如果我感觉到客户可以按照自己的节奏讲述更多信息，那么我当然会让她这么做，但是如果我需要了解细节，或者她暂停下来期待我的回应（导致沟通出现了停顿），我就会提出一个诊断性问题。此时，我不仅仅是专注倾听，更是带着兴趣与对方进行交谈，因而我知道在某种程度上，我掌控了对话的方向。我们的交流已被我变成了对话，而不是一个人向另一个人的单方面叙述。
在谦逊的问讯过程中，我的身份是模糊的，有点像是一名感兴趣的听众。但提出诊断性问题后，我就成了一个有观点的人，于是我们的关系开始朝着某个方向发展。诊断性问题可分为以下三类。
·概念性的问题——基本问题“为什么”，这将迫使客户思考和检查他刚刚告诉我的事情的各个方面，并思考原因。
·情绪的问题——基本问题“这让你有何感受”，指向客户刚刚提到的某个事件。
·行为的问题——基本问题“你做了什么”，指向客户叙述中的一些选择点。
这三类问题也可以基于时间范围提出，如你当时做了什么，目前你能做什么，未来你准备做什么？或者，你之前有什么感受，你现在感受如何，你将来会有什么感受？
循环问题和过程焦点。如果你提问的目的是帮助客户看到她正身处一个复杂系统中，让她更深入地思考所述问题的实质，你就可以使用家庭治疗师称之为“循环问题”的提问形式。循环问题，即咨询顾问请客户猜测她所处系统中的其他人会有什么样的想法、感受或行动。
根据我的经验，我提出这种问题的场合一般是在客户要求我去她的组织对她的下属做访谈，或对方做出了一些让我不舒服的行为时。我会问客户：“如果我这么做了，你认为他们会如何反应？”通过这一提问，我是在请客户再次考虑她的提议将造成的后果，并以此测试这个潜在客户对咨询的理解——顾问做的每件事都是一种干预，都会带来相应的后果。接下来根据潜在客户的回应，我们可以继续探讨她将以何种方式对公司宣布我的参与，她会如何向下属解释她寻求咨询帮助的目的，她将如何处理收集到的信息，以及她有哪些长期计划。这类问题也开始让我们的谈话聚焦在过程问题上，聚焦在工作的执行方式上。以我的经验来看，最后我们往往会发现这正是客户最需要帮助的地方（见第6章）。
在案例1中，我立刻建议客户先与我沟通，而不是我直接去公司拜访他们，这么做的效果很好。在案例2中，我和同事只单纯进行了访谈，完全没有考虑到这会给整个部门带来哪些影响，结果很糟糕。
诊断性问题会改变谈话的进程，并引导客户对叙述中的其他元素予以思考，但诊断性问题不会给谈话引入新的内容。什么样的问题会引入新的内容呢？我认为是具有启发性的问题。在以前的工作中，我把这样的问题称为“对抗性”的问题，因为这些问题迫使客户关注她可能从未考虑过的新信息。但“对抗”二字暗含的意思和谦逊的咨询态度是有冲突的。所以我认为，就含义而言，“启发性”的问题用词更为准确。
启发式问讯。与客户的谈话开始时，我们不可避免地会经历这样的时刻：我们的脑海中突然出现一些想法、感受和行动方面的建议，此时我们必须决定是否将它们透露出来。诊断性问题会影响客户的讲述方向，而启发性问题会使客户在叙述中因受咨询顾问的影响，加入新的内容。
关于这种干预的最大问题是如何选择恰当的时机。要知道你是在要求客户思考一些他最初没有考虑到的事情，而且作为帮助者最危险莫过于早早给出尚未成熟的建议，这有可能损害你的可信度。帮助者的陷阱在于客户可能已经考虑过这个建议，但出于各种合理的理由排除了这一可能性，现在迷惑于为什么咨询顾问会想出这么一个糟糕的主意。当你试图建立关系时，没有什么比客户说“你说的我已经试过了，没用”更令人沮丧的了。这句话实际上是在说，“作为顾问，你怎么看不出来这个建议的种种缺陷呢”。
将建议和想法融入问题中，一定程度上对客户是有帮助的。如果你不确定的话，可以适当软化语气。正如与DEC合作的MAC项目（案例3）所示，在收集完所谓的数据一段时间之后，咨询顾问独自制定出的建议是很少能见效的。更好的做法是等到你觉得这段工作关系已进入2级关系，也就是客户能信任你的时候，再提出启发性问题。一旦我感到工作时客户和我彼此信任，在任务相关的问题上能坦诚相待，我就能很自然地问出诸如“这难道不让你生气吗”“你为什么退缩，而不是克服这一情况呢”“你觉得以后你可以和那个人谈谈吗”，或者正如我们将在案例5和案例6中看到的那样，“你有没有考虑过……”（提供一个与客户叙述主旨或其提议相左的建议）这样的问题。
过程导向式问讯。过程导向问题有三种形式：引导客户换一个方向分析问题，改变客户对你在帮助过程中扮演角色的期待，或专注于当下与客户的互动。在以下的案例及第6章中都有详细阐述，我既改变了客户对问题的定性，也改变了她对我的期待。将重心放在客户此时与你的交流上可能不那么常见，但如果你对谈话进展感到不舒服，那么这类提问就会有所帮助。正如我在第7章中所展示的那样，当我们期望在复杂、混乱的情况下做出适应性行动时，将问答转变为对话、使用更多的对话技巧会变得很有必要。当下互动的目的，是使双方认识到我们正处于建立关系的过程中，而这一过程本身也需要被分析和评估。在你与客户对话的过程中，你可以通过问“你觉得我们现在进展如何”“我帮上忙了吗”“还有什么是我应该做的吗？还有什么是我应该了解的”“我们进展还可以吗”等类似的问题予以确认。
个人表露。首先，谦逊的咨询态度需要真实。你不能伪装或者有所隐瞒。让我们重新审视一下你的两难处境：你想使用谦逊的问讯方式，以便尽可能多地了解客户的想法，但现在你对开场时潜在客户所说的话产生了强烈的反应。你应该说出来吗？我发现，这里的关键在于你此时的反应是出于好奇心或同理心，还是出于以自我为中心。显然，透露自己的个人反应能向客户发出邀请信号，使关系更加个人化。但如果你过于自我，或者你还没有把握客户的真实想法就贸然表露了心迹，那么无论是哪种情况，都可能让你接下来一路顺着自己的诊断思路探索下去，而错失客户真正的需求，这显然会置你于危险之中。因此，一般我会格外谨慎地表露自己的反应，除非我觉得此时再隐藏会显得虚伪。
其次，你必须继续遵循文化规则，知晓什么适合分享，什么不适合分享。可能来电者的声音让我听着难受，此时说出我的反应就是不礼貌的；也可能对方居高临下的语气让我感到不舒服，但此时找到一种方式表达我自身的感受则是合适的。我在案例1中脱口而出：“那你为此做了什么？”从技术层面看这是有问题的，但我们所有人都认为这是一个很有帮助的反应，因为它表明了我尽心帮助、好奇和关心。
说明性案例
正如下述案例所要说明的，一旦客户对最初纯粹的谦逊的问讯做出回应，我们就必须做出选择，接下来是用“请告诉我更多”的鼓励让客户继续讲述，还是转向诊断性问题、循环问题、启发性问题、过程导向问题，或表露个人反应及发现。