第四节 工业2.0时代最佳组织结构——职能型结构

工业2.0时代是市场生态快速发展的阶段。直线型结构很难进行大规模的价值创造活动，因此必然被市场边缘化，取而代之的是职能型结构，其“分工”与“协作”的特征让精英价值形态很快成为市场的主流，但凡采取职能型结构的企业都将通过分工细化、增加职能单元、增加职位层级等方式实现规模扩张，迅速壮大企业规模。当企业规模扩大到一定程度时，直线职能型结构将演变为事业部型结构，单体企业将变成集团企业。

直线职能型结构与事业部型结构都是职能型结构，因为事业部在集团企业中也承担某种具体职能，是其中的一个业务单元。事业部是管理学领域的概念，并不需要具备法人资格，因此事业部可以是一个公司、一个团队，甚至一个人，或者几个公司、几个团队，只要符合事业部基本特征，就可以按照事业部型结构进行设计与管理。

一、起源

随着人们需求动机的提升，企业的价值创造活动也开始复杂化，社会劳动分工不断细化，催生了职能型结构，与其一起出现的是精英群体，“分工”与“协作”式的价值创造方式使企业向前迈进了一大步。职能分工导致企业内部逐渐出现具有不同责、权、利的群体，划分出不同的管理层级，“能人”开始被精英团队取代，决策需要经过团队的协商才能作出。这些变化颠覆了股东价值形态的基本特征，因此直线职能型结构的形状像个梯形：公司经营权由精英团队拥有，接受股东委托负责企业的经营管理，而不同的职位与职位层级承载经营活动所必需的各项功能。精英团队的崛起是由于资本的价值创造能力已无法满足市场需求，需要人的价值创造能力体现在企业价值系统中，而首先能够被体现出来的就是精英群体。

进入工业2.0时代，全球市场进入高速发展期，精英价值形态崛起。在此后的100年中，西方世界都是这种组织形态，而职能型结构也成了这个时期的最佳组织结构。从某种意义上说，中国进入工业2.0时代是在1993年，其标志是第一部《中华人民共和国公司法》的颁布，这是一部与精英价值形态相匹配的法律，在法律层面推动中国企业全面向精英价值形态的组织转变。在这一时期，中国还开展了两项与之相匹配的重要工作，一是明确了“现代企业制度”内容，建立了以市场经济为基础、以企业法人制度为主体、以公司制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度；二是进行了“改制”这样具有中国特色的企业变革活动，“改制”本身就是一次进化，让中国企业经历了第一次痛苦的转型。在这个时期，大量股东价值形态的企业消失，“改制”过后的企业开始具备精英价值形态特征。自此，精英价值形态的企业开始活跃在中国经济系统中，为中国经济的发展起到了极大的推动作用，今天，绝大多数中国企业都是精英价值形态组织，采取了清一色的职能型结构。

二、特点

精英价值形态分为两个阶段，自然也存在两种职能型结构形式，首先出现的是直线职能型结构，是单体公司采取的组织结构形式。

（一）单体组织——直线职能型结构

由于精英价值形态是由股东价值形态进化而来的，组织结构中依然带着一点原来的特征，主要体现为垂直型管理模式被保留下来。因此，精英价值形态初期，企业多采取直线职能型组织结构，“直线”说明从上到下的垂直管理模式，且规模并不大，“职能”说明企业内部出现了专业分工与职能协作，如图2-3所示。

直线职能型结构使价值创造活动首先在不同职能单元中进行，提高了专业化水平，然后再由不同的职能单元以合作的方式共同形成完整的价值创造链条，生产可以满足客户价值需求的产品。相对直线型结构而言，直线职能型结构的价值创造活动更加复杂。为了保障价值创造活动在各职能单元有序进行，职能单元内部出现了职位与职位层级，不同的职位与职位层级承担着不同的责、权、利，精英团队位于顶层。选择“梯形”代表精英价值形态，主要体现了“有顶有层”的组织形态特点，只要有“顶”即代表有权威主体，集权特征明显，但在精英价值形态下，这个“顶”已经不再是一个“能人”或“强人”，而是一个精英管理团队。直线职能型结构保障了处于顶层的精英团队的领导力和专业能力的发挥，提高了企业整体的价值创造能力水平——美国钢铁公司（United States Steel）就是以这种组织结构形式在1901年成为世界上第一个资产达10亿美元的企业。

图2-3 直线职能型组织结构

直线职能型结构建立在分工与协作的基础上，职能单元之间的配合与协作决定着企业的运行效率。而在职能分工不断细化、职位层次不断深化的过程中，内耗也将不断产生，这是因为职能分工与专业协作本身呈二律背反关系，要分工就需要减少协作，而若想使协作顺畅，则需要集成职能，以便于统一管理。因此，分工与协作同时增多时，价值创造活动在职能单元内部以及职能单元之间就会产生大量消耗，这是精英价值形态在发展壮大的过程中必然会出现的问题。企业规模越大，内部的官僚风气就越严重，各自为政与推诿扯皮的现象就越明显，当市场需求频繁变化时，直线职能型结构将使企业的运行逐渐僵化。

为了缓解这个问题，精英价值形态在原来的框架中做了一些优化，即通过减少分工提高灵活性。这时，横向集中、纵向分离，事业部出现，当事业部型结构出现在精英价值形态中时，就说明企业进入了精英价值形态的巅峰阶段。

（二）集团组织——事业部型结构

事业部型结构最早由美国通用汽车公司总裁斯隆（Alfred.P.Sloan）于1924年提出，时隔不久，在日本有着“经营之神”之称的松下幸之助也采用了事业部型结构，这种组织架构在当时被视为划时代的组织变革。

事业部型结构实际上把企业划分成了上下两个部分，形成母子关系或总分关系，如图2-4所示。集团总部集中一些共同的、重要的职能，事业部则集中那些能够实现某项价值创造所必需的职能，这样，总部与事业部之间进行职能划分，母子关系形成。由于事业部没有战略决定权，因此所有事业部只能为集团创造价值，成为大型集团企业战略发展中不可缺少的一个组成部分。我们看到，集团企业通常都是在采取事业部型结构时开始走上多元化、国际化的道路。事业部承担着这些重要使命，中外企业在这个阶段时莫不如此。

图2-4 事业部型组织结构

事业部型结构适用于规模庞大、产品品种较多、技术复杂的大型企业。这些企业将相关的职能单元集合成一个相对独立的事业部，每一个事业部都能够独立核算、自负盈亏，通过这种方式体现事业部承担着的某项功能的价值；同时，权力向事业部转移，事业部承载着集团运营的一部分权力，形成“一大多小”的多核引擎，使集团企业能够灵活地应对市场变化。当企业规模达到一定程度时，必须具备多个权力主体才能带动组织的庞大身躯，到了这个阶段，就已经达到了精英价值形态的巅峰状态。事业部的出现其实是大型企业自我优化的结果，组织形态并未发生根本改变，主体结构依然是职能型。

精英价值形态的企业竞争的关键在于精英，精英团队的领导力水平甚至可以决定企业在行业里的地位，集团企业中的事业部负责人也是精英，因此笔者把工业2.0时代的企业竞争模式称为“精英之战”。

三、演变

精英价值形态的演变来自内外部两种力量的驱动。

来自内部的驱动力量是，由于职能型结构中出现了事业部，导致总部与事业部之间的关系很难理顺：做大，事业部希望能够单飞；做小，必然会被总部摆布。而在垂直型管理模式下，这个“度”很难把握，这也是人们常说的“母子矛盾”。由于所有事业部都没有战略决策权，因此要想获得发展就必须争夺集团的资源，容易在事业部之间产生本位主义和短期行为，因此还存在“子子矛盾”。这两类矛盾都属于由“分工”与“协作”之间的二律背反关系引发的问题，无法在精英价值形态中得到有效解决。

来自外部的驱动力量是，由于市场发生了巨变，传统商业模式难以为继。工业2.0时代的最佳商业模式是“集群型”，具体表现形式是加盟与分销，这个时期的企业要么让别人分销自己的产品，要么自己分销别人的产品，总之只要获得畅销产品，并能向市场大批量销售这些产品，就能迅速发展壮大，并在行业发展中占有一席之地。然而，这种商业模式只有在市场变化不大、客户需求相对集中的情况下才能实现，因此给了精英们施展才华的机会，“做大做强”自然而然就成为衡量精英价值的最有力的指标，进入工业2.0时代后，企业纷纷发展成集团企业。

然而，当市场需求开始分散且变得多变时，精英价值形态的优点就会变成缺点，职能型结构的使命也将终结，一种新的组织结构形式开始伴随着企业形态的进化而出现。