第二节 海尔的组织结构演变过程

从严格意义上说，华为还不能算是最具代表性的中国企业，海尔才是。与其他本土企业相比，海尔的产权性质、发展历程几乎与中国经济的市场化进程同轨，是中国改革开放的一个缩影，无论成败都深深影响着中国企业，给中国的企业家、管理学者带来了丰富的案例与研究素材。

海尔是一个集体所有制企业，即传说中的“大集体”，这种所有制形式由于所有权范围特定，因此有别于传统国有企业以及一般民营企业，也正因为这一点，让海尔在中国的市场生态中更具典型性。

海尔几十年的发展史，也是一部中国企业的进化史。如今中国又进入了一次历史性的变革阶段，海尔也开始转型，直到今天依然处于“转型进行时”。至于它是否能够转型成功，让我们拭目以待。本书仅仅从组织结构的演变出发，探索海尔的变革特点。

正如海尔董事局主席张瑞敏所说，“没有成功的企业，只有时代的企业”，这恐怕是对企业进化的最佳诠释。

一、海尔的直线型组织结构阶段（1984～1991年）

青岛电冰箱总厂终于到了资不抵债、濒临倒闭的地步，一年之内换了四任厂长，而张瑞敏就是被上级——青岛家电公司派来的第四任厂长。从此，海尔开始了新的生命历程，进入股东价值形态，在“强人”张瑞敏的带领下，海尔走上了品牌战略之路。

股东价值形态的海尔到底什么样？从“海尔13条”中可以看得清清楚楚。这些内容强调奖惩与纪律，成了当时海尔重要的管理手段，虽然现在看来有些简单粗暴，却非常有效，它们把一个粗糙的企业迅速带入正轨，企业焕然一新，员工的工作状态也得到了彻底改变。

海尔在这个阶段的发展主要借助德国制造技术。德国拥有当时较为先进的冰箱制造工艺，在获取这种独特资源后，海尔开始走上名牌之路，充分发挥了独特资源的价值。股东价值形态的海尔采取了直线型组织结构，实施“工厂制”管理，如图3-6所示，重点布局在市场、营销领域，很快就产生了明显的效果。在当时的改革大潮中，海尔脱颖而出，让人眼前一亮，很快就家喻户晓。

图3-6 海尔的直线型组织结构示意图

不得不说，在海尔初创期，张瑞敏起到了决定性的作用。当时很多情况相似的企业由于没有“张瑞敏”式的人物掌舵，很快就消失得无影无踪。改革开放初期，大批国有性质的企业倒闭，出现了大量的“下岗”工人，都是因为这个原因。在相同的时空背景下，企业的生与死很大程度上取决于当时的变革者，这就是股东价值形态特征：如果张瑞敏没有出现在青岛电冰箱总厂，也就没有今天的海尔。现在看来，张瑞敏虽然不是股东，但却是股东代理人，海尔的成功归因于股东，在股东价值形态时，股东为企业创造了主要价值，笔者把海尔的这个阶段称为“海尔的张瑞敏时代”。

二、海尔的职能型组织结构阶段（1992～2012年）

这个时期中国改革开放进入了第二阶段，企业改革目标是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。“产权清晰”是市场经济系统运行的基础，“权责明确”是社会化分工的必然要求，“政企分离”是指所有权与经营权分离，将经营权正式让渡给精英团队，而“管理科学”则是以制度管理取代强人管理。建立现代企业制度的核心是经理人团队的建设，通过经理人之间的职能分工与专业协作，突破个人能力边界，推动企业迅速发展，而这恰恰是精英价值形态的特征。

有了股东价值形态的积累，1991年12月，海尔集团正式成立，张瑞敏任总裁。“总裁”一词象征着海尔经理人团队正式成型，全面进入精英价值形态，开启了“海尔的经理人时代”，张瑞敏也开始从股东直接代理人向职业经理人转变。

职能型结构必须有配套的系统化制度建设。人们耳熟能详的海尔“OEC管理”是海尔为经理人量身定制的一套本土化的管理系统，其精髓在于如何让员工“做好本职工作”——这是职能型结构的基础，一旦“人岗匹配”上，职能型结构就会把企业变成一台高速运行的机器。

“OEC管理”的目标是让经理人的价值得到充分体现，也正因为有这样的管理系统，海尔才能安心地走上“多元化”“国际化”道路，并在国内市场中大规模收购与兼并那些硬件不错，但经营不善、濒临倒闭的企业，不断完善白电产品线，如图3-7所示。同时，海尔在国际市场上加紧布局，成为第一批“走出去”的本土企业之一。在海尔精英团队的共同努力下，海尔逐渐形成了一个大型企业集团，同时从一个全国性品牌变成一个国际性品牌。

图3-7 海尔的职能型组织结构示意图

海尔集团除了传统的白电产品线以外，也逐渐开拓其他业务板块，旗下聚集了电视、电脑、手机、软件、物流、金融、房地产等产业，甚至还涉足了餐饮、医药、保健品等领域。这时候，就需要通过事业部型组织结构支撑如此多元化的产业布局了。

三、海尔的矩阵型结构阶段（2013年至今）

2012年以来，全球经济格局出现新变化，直接影响到中国经济的发展，转型升级成为当务之急。如今的市场并不缺少需求，恰恰相反，需求越来越多元化，只是中国企业的整体价值创造能力不高，原创能力更弱，导致产品、服务严重滞后于市场需求。市场在扩大，业务却开始停滞甚至萎缩，因此“供给侧结构性改革”成为解决方案。

当市场处于不断分散且频繁的变化中时，企业就必须变得灵活且具有较强的创新能力。作为改革的急先锋，海尔的变革从“瘦身”开始：“海尔在两年内裁员2.6万人，多数是中层”，组织结构也变为“倒三角”，并开始实施“平台化战略”，“小微”“自主经营体”等概念应运而生，在管理模式上也出现了相应调整，“人单合一”成为海尔在这个阶段的典型特征。

“小微”“自主经营体”的崛起说明海尔的主要价值创造主体开始发生转变，从原来的少数精英开始变成众多的“平台主、小微主、创客”。这是一些能够承接企业战略、有明确的客户价值主张、能够端到端满足客户需求、独立核算、共创共享的经营团队；“人单合一”的“人”是价值创造者，“单”是客户需求，“人单合一”就是价值的创造者与需求者两者合二为一，体现了员工与客户的双重价值，让员工在为客户创造价值的同时实现自身价值，如图3-8所示。

图3-8 海尔的矩阵型组织结构示意图

这次，海尔所有的变革表象都在充分说明它开始向客户价值形态迈进，而能够支撑这些变革的只有矩阵型结构。这是一种纵横交错的组织结构形态，表现形式多元，“倒三角”仅仅是其中之一，后面将会详细介绍。

以上就是海尔的进化历程，具有一定的普遍意义。海尔从股东价值形态一路走来，经历了直线型结构、职能型结构，进入转型阶段后采取了矩阵型结构，这一过程是所有传统企业必然经历的过程，中外皆然。只有新创企业的起点可能会高一些，比如成立之时可能会直接采取矩阵型结构，但依然会严格遵循组织结构演变规律，下一个阶段必然还会是流程型结构。

客户价值形态下，创新力为企业创造主要价值，但是企业的创新能力培育却是在转型过程中完成的，不经历矩阵型结构，创新能力就不会出现在客户价值形态中，这是影响所有转型企业发展的关键因素。