第三节 企业发展的制胜之道

上一章介绍过，资本收益力、精英领导力、团队创新力、组织人格力四种“基因片段”共同构成了决定企业形态特征的DNA。当一种“基因片段”起到决定性作用时，就会出现某种典型的组织形态特征，股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态就是这样形成的。不能因为采取了某些先进管理理念，就认为自己与众不同，只有DNA发生改变，企业形态进化才算完成。

工业2.0时代，精英价值形态是最佳组织形态，精英领导力为企业创造主要价值；工业3.0时代，客户价值形态是最佳组织形态，团队创新力将为企业创造主要价值。在传统企业迈向新组织的过程中，DNA将发生根本改变，企业的竞争将由精英领导力的竞争转变为团队创新力的竞争，人力资源管理将在DNA的转变中起到至关重要的作用。

一、企业发展“力争下游”

人类社会的发展由先进生产力推动，从原始文明时代一直走到工业文明时代，生产力成为衡量人类社会文明程度的标尺。同样，企业的发展也由生产力推动，只不过在这里，生产力被称为价值创造能力，指一个企业能够为社会创造价值的能力——这是企业发展的根本，也决定了企业到底能够走多远。

在股东价值形态中先进生产力由资本（老板）承载，体现为资本收益力；在精英价值形态中先进生产力由精英团队承载，体现为精英领导力；在客户价值形态中先进生产力由团队承载，体现为团队创新力；在利益相关者价值形态中先进生产力由所有相关个体承载，体现为组织人格力。在四个工业时代出现了四种先进的生产力，分别由不同的价值主体所承载，并形成了一种层进式的变化规律，让企业完成工业时代的使命。

企业的发展与变革始终是由一种价值创造能力向另外一种价值创造能力的转变推动的，后一种价值创造能力比前一种价值创造能力更具先进性，推动企业向产业价值链下游挺进——越靠近产业价值链下游，组织形态越高级，越靠近产业价值链上游，组织形态越低级。价值将沿着产业价值链从上游流向下游，因此在市场经济系统中，企业竞争的基本原则是“力争下游”，只有下游企业才能掌控整个产业价值链，最容易实现价值最大化。

20世纪80年代后，西方经济开始向工业3.0时代挺进，老牌世界500强企业纷纷转型，同时也诞生了一批拥有高级组织形态的企业，这些企业掌握着先进的价值创造能力，占据了全球产业价值链的下游，很快成了工业3.0时代的行业霸主，由于拥有先进的生产力，也掌控着整个产业价值链的发展走势。

中国企业要想在全球市场竞争中取胜，只能靠提高价值创造能力。有一些企业认为，可以通过购买一些先进技术瞬间提高自己的价值创造能力。这种认知比较肤浅，因为价值创造能力不仅靠技术，更重要的是人，人是价值创造能力的载体，技术可以购买，但是人却无法以这种方式获得，只能靠不断积累、不断提升获得，然而价值创造能力的改变又岂是朝夕之间能解决的？它需要整个社会的改变以及几代人的努力。未来世界会更加复杂，对人的要求会更高，中国企业的竞争压力也会更大。

二、竞争方式的演变规律

价值创造能力的不同直接决定了企业竞争方式的不同，在四种企业形态中出现了四种竞争方式，构成了竞争方式演变规律。

工业1.0时代，资本为企业创造主要价值，竞争主体为资本、股东或者老板，是资本收益力间的竞争，企业竞争能力越强则资本收益力越大，通常表现为资本尽可能获取有价值的独特资源，不断追求更高的资本收益，因此最终必然形成垄断。通俗地讲，股东价值形态的竞争最终是“老板之战”。

工业2.0时代，精英为企业创造主要价值，竞争主体为少数精英或经理人，是精英领导力间的竞争，精英的领导力水平决定了企业的竞争力水平，通常表现为尽可能“做大做强”，因为企业规模越大、产品越多，表示精英的领导力越强。通俗地讲，精英价值形态的竞争最终是“精英之战”。

工业3.0时代，团队创新力为企业创造主要价值，竞争主体为骨干人才，这些人大多是团队的负责人，是骨干人才创造力间的竞争，团队的创造力决定了企业的竞争力，通常表现为尽可能灵活且能够不断创新，因为客户需求变得分散且多变，以分散应对灵活，以多变应对创新。通俗地讲，客户价值形态的竞争最终是“队长之战”。

工业4.0时代，“组织人格力”为企业创造主要价值，尚未到来。但完全可以判断企业之间的竞争是个人的竞争，通常表现为尽可能提高企业品牌与个人声望。通俗地讲，利益相关者价值形态的竞争最终是“个人之战”。

从竞争方式演变规律中可以看到，从工业1.0时代到工业4.0时代，企业竞争方式将经历老板之战、精英之战、队长之战、个人之战，如图2-2所示。“老板之战”已成过去时，随着新商业时代的到来，中国企业将要由“精英之战”迈向“队长之战”，团队之间的竞争将决定企业未来的发展。

图2-2 竞争方式演变规律

对今天的中国企业而言，未来不再是精英的舞台，企业的竞争方式将发生彻底改变。

三、新商业时代是“队长之战”

在企业转型过程中，由团队创新力取代精英领导力的前提是团队崛起，成为企业中最基本的价值创造单元，否则团队创新力就无从谈起。

在传统企业中，部门是企业内最基本的价值单元而非团队，虽然也有一些团队，但此时的团队还很难成为推动企业发展的决定力量，只有在客户价值形态中，当团队成为主要的价值创造主体时，才能体现出团队的创新力。这也意味着，企业在转型时需要逐步拆除部门，让部门“团队化”，同时开始“消灭”职位，让职位“角色化”，只有打破部门墙、职位墙，才能形成各类团队，把团队的创造力释放出来。同样，人力资源管理的重点也将从精英群体的价值创造能力转移到骨干的价值创造能力，这些骨干就是新组织中各类团队的“队长”。前面所说的“精英之战”在本质上是部门之战、专业之战、职能之战，而未来组织中的“队长之战”在本质上则是团队之战、战略之战、流程之战，因此，提高骨干的价值创造能力就成为未来人力资源管理的主要内容。

新商业时代的团队将通过五个基本特征：独立性、互补性、角色化、创造性以及新陈代谢，满足新商业时代的基本要求，这部分内容将在第五章继续介绍。在传统企业中，这五项基本特征很难得到体现，原因是传统管理模式根本不支持。即便存在团队，但由于看不到团队的创新力，团队的竞争力也没有显得多么重要，对企业发展的影响并不大，只有当企业内部部门团队化、职位角色化以后，团队的价值才会体现出来，并成为竞争的主要力量。从那些摆脱“传统”标签的企业身上就能看到这一点：团队逐渐成为企业内部最活跃的主体，企业的创造力也得以有效释放，如互联网公司。

如何构建创新型团队？如何提高团队竞争力？企业需要在转型阶段建立一套新的管理模式。与传统管理模式不同，它应当能够弥补传统企业形态的缺陷，否则企业依然是精英的舞台，依然依靠少数英雄人物创造主要价值。企业通过新的管理模式创造合适的团队崛起环境，并培养出大量的“队长”，由他们担负起创新的重要使命，完成新商业时代赋予企业的使命。