第五节 工业4.0时代最佳人力资源管理——价值管理

价值管理是工业4.0时代的最佳人力资源管理形式，以“人格”为管理基础。本书之所以使用“价值”一词，是为了体现人力资源管理的终极目标。区别于战略管理，价值管理最终要回归管理的本源，同时体现企业作为一个经济组织的基本使命——创造人类所需要的价值，除此之外不应该有其他含义，如果有，也是阶段性的、辅助性的。

利益相关者价值形态成为工业社会最后一个“最佳”组织形态，也是最高级的一个组织形态，但是组织的进化脚步并没有停止，只不过组织将从有形形态向无形形态转变，组织的边界将会消失。利益相关者价值形态目前还不会出现在经济系统中，因为工业4.0时代还没有到来，人力资源管理自然也还无法演变到价值管理阶段，只是让人们展望。然而，第四次工业革命却在悄然进行中，这几年生物技术、人工智能、量子信息技术正在迅猛发展，我们正在向工业3.0时代迈进。

西方管理学也将进入一个新的阶段，从人性的演变规律来看，“价值人假说”将会成为管理学的基础，人们从事劳动创造的根本出发点是为了实现“人”的价值，价值创造、价值评估、价值分配等每一个环节都需要得到清晰呈现，而这也将构成价值管理的核心内容。

这时再反过来看战略管理的意义，它只是实现价值管理的一个阶段性过程而已，因此价值管理将超越战略管理，成为工业时代的最后一种人力资源管理形式，企业将迎来所有人都创造价值、都能体现价值的时代。价值管理目的是提升所有人的价值创造能力，这里的“所有人”，就是利益相关者。

一、工业4.0时代的价值创造方式

工业4.0时代的市场特征以及企业形态决定了价值管理的特点。

第四次工业革命爆发，将带来生产力的极大提升，产业群落之间开始融合，一体化的经济生态圈逐步形成。这是一种分布式的生态系统，企业进入衰退阶段，利益相关者价值形态出现。

集成化、系统化的流程管理，虽然能够进行差异化、个性化的价值创造活动，但当市场从分散且多变的客户需求转变为独特的客户需求时，流程管理就将无法维持企业运行系统的顺畅运行，原因在于流程管理虽然通过流程再造解决了协同问题，能够灵活应对客户需求变化，但依然是一种预先设计好的业务流程，属于程式化的价值创造活动，一旦客户需求转变为独特需求，变化将会随时发生，集成化、系统化的流程管理就会束手无策，经常会因为无法跟随客户需求变化及时进行流程再造而导致业务流程在运行过程中出现断点，迫使价值创造活动停滞，这显然不会让客户有最佳的价值体验。

为了解决这个问题，各类“团队”将解体，个体彻底得到解放，原来独立统一式的价值创造方式将转变为即时组合式的价值创造方式，被解放后的个体依据客户需求即时组建团队进行价值创造活动，流程管理时代就此结束。这种即时组合式的价值创造方式叫什么，现在还没有定义，但这将是一种最优业务流程以及最佳化的价值创造方式。

价值管理让企业与客户完全融为一体，使客户成为价值创造活动的必要组成部分，此时，无论客户需求如何改变，组织都能够应对自如。要想实现即时组合，就必须把各类“团队”打散，使每个人都能独立存在于组织中，个人成为最基本的价值创造单元，当客户需求出现时，这些个体可以随时组合成一个团队，当客户需求改变时，这个团队也可以随时进行调整。这种组合既是一种自由组合，也是一种最优组合，它把每个人的价值创造能力与客户需求结合在一起，既可彻底抛弃不必要的流程环节，也能让每个人的价值创造最大化，这使组织管理中心进一步下移，责、权、利配置在每一个个体身上，利益相关者价值形态的组织不仅是分权组织，更是开放组织，客户已完全融入企业之中，组织边界已形同虚设，离无形形态仅一步之遥，在用圆形描绘利益相关者价值形态组织的边界时使用了虚线，也是为了表达这个意思。这种组织形态特点恰好与工业4.0时代的市场特征相吻合。

二、通过“管人格”来“管人”

如果说“角色”让组织管理变得富有生机，“人格”则让组织管理的使命得到直接呈现。

什么是“组织”？管理是为了什么？这些命题在工业4.0时代都能找到答案。虽然角色管理让客户价值形态的企业蓬勃发展，但企业的目的依然是生存与发展，还没有实现企业的终极使命——因为客户价值形态组织的发展还没有彻底脱离市场的缺失需求。一旦进入工业4.0时代，缺失需求将全面向生长需求转变，所有的需求都将转变为一种独特需求，而能够满足独特需求的企业，必须具备独特的价值创造能力，这才是一个企业在工业时代的终极使命，这种独特的价值创造能力将体现在企业的独特“人格”上。“人格”是人性的全面具体化形式，理解了人格，就能全面解构一个人，人的价值创造能力是人格的必要组成部分，企业同样如此。

进化到利益相关者价值形态时，品牌将为企业创造主要价值，品牌即企业人格，承载着企业的独特价值创造能力。此时，市场中的独特客户需求与企业的独特价值创造能力相互吸引，品牌成为连结两者的通道。企业品牌承载着众多的独特人格，既能够聚集人格趋同的人才，又能向市场标识自己的独特价值创造能力，品牌最终成为影响企业价值创造活动成败的主要因素。此时，组织管理系统以“人格”为管理基础，人力资源管理通过“管人格”实现“管人”的目的，强调“人格匹配”，体现企业品牌与个体人格之间的一致性，如图3-6所示。

在利益相关者价值形态中，每个个体都能独立创造价值，没有了固定的部门、稳定的团队，所有个体在组织中都是独立的存在，由于有着共同的价值趋向，这些个体能够聚集在一起，追求共同的价值目标，而这则成为一种信仰。企业品牌凝聚了这种信仰，组织与个体相互成就了人的价值属性，因此，组织对“人”的管理聚焦在这些人格特征上，而责、权、利则第一次被配置在“人”的身上，组织管理也实现了真正意义上的“管人”。

图3-6 以“人格”为管理基础

三、价值管理阶段的特点

价值管理的主要内容是完成一个人力资源价值链，包括价值创造、价值评估、价值分配三个环节，回答了价值创造活动中的三个基本问题：人如何创造价值？创造了多少价值？如何分享价值？

这时，在客户价值形态中形成的人力资源专业团队将解散，但人力资源管理功能将留下，由每个管理者承载，这些管理者通常都是即时组建的团队的负责人，谁是团队负责人，谁就行使这项功能。在利益相关者价值形态中，谁都有可能成为团队负责人，因此谁都有可能行使人力资源管理功能。一旦成为团队负责人，整个团队如何为客户创造价值、每个成员创造多少价值、每个成员如何分享这些价值，就会成为团队负责人的主要工作，因此价值管理将提升所有人的价值创造能力，并且体现出这些人的价值。

进化到利益相关者价值形态后，企业内部的“分工”将彻底消失，所有的功能又将融合在一起，重新归还给管理者，而这时的管理者已不再是前面三个“最佳”组织形态中的管理者了，而是一种动态的“随机”管理者，谁的人格特征与客户需求最接近，谁就会成为管理者，带领团队完成价值创造活动。当客户需求改变时，团队也会随之进行调整，管理者也有可能发生改变，当客户需求消失时，则团队解散，管理者也会随之消失。

企业的进化过程如同一个轮回，最初，各项管理功能混合在一起，都属于管理者，经历了分工、经历了集成，最后又都还给了管理者，只是以不同形式贯穿了整个工业时代。

借助工业4.0时代的先进生产力，利益相关者价值形态的组织将会成为智能组织，采取网络型组织结构，通过信息技术把每个独立个体有机链接在一起，无论组织的运行系统构成多么复杂，组织都能有条不紊地运行，今天，区块链技术的发展，让我们看到了它在未来组织管理中的应用前景。

从这些管理特点中可以看出，工业4.0时代的管理学将建立在“价值人假说”的基础上，它充分认同的“人”的价值，也是人性的最高级状态。如果留意就会发现，随着生产力不断提升，“价值人”在这个世界上将越来越多，乔布斯（Steven.Paul.Jobs）那句“活着就是为了改变世界”，充分体现出了“价值人”的特征。

如今，由于中国企业正处于从精英价值形态向客户价值形态转变的过程中，以“人格”为基础的价值管理对中国企业而言还较为陌生，因此不作为本书的主要内容。