【目标设定与评价】
实现20%增长率的指标文化

公司目标与个人目标联动

亚马逊是一家要求销售额每年增长20%以上的公司。不用想也知道，这是一项艰巨的任务。

之所以能够实现，是因为公司的运营机制和OLP的思维方式得到了整合和灵活的运用。特别是目标管理方法使20%的销售额增长率成为可能。

具体来说，如果“销售额增加20%”是公司整体的最终目标，那么每个部门的目标就是为了实现这个最终目标而分解出来的小目标。所有这些全都会用数字表示，并定期检查是否完成。如果进展不顺利，上司和整个团队要一起进行PDCA循环[1]，一起改进。

所有部门行动的总和最终创造了20%的销售额增长率。反过来说，如果各部门达不成自己的目标，就无法实现20%的增长率。正因为有了能够确认每个目标是否达成的指标（也就是通常所说的KPI），才能实现20%增长率的高目标。详细内容将在第6章介绍。

并非只要提高数字，做什么都OK

提出“销售额增长20%”的高目标，很容易让人产生“采取什么手段无所谓，只要能赚钱就行”的想法。然而，亚马逊并没有这样做。

想提高利润率是很容易的。比如，亚马逊可以想方设法预测客户订单，做好相应人员配备，并提前扩大仓库的容量，这种机制可以让亚马逊在客户下单后第二天就交付货物。

如果延迟3天配送，就不需要过多的人力和设备，工作可以平均安排，成本就会降低，利润率也会立马提升。

不过，将配送时间推迟3天不能满足顾客“立马拿到”的愿望，就不符合OLP中的Customer Obsession理念了。

因此，在亚马逊，为了提高利润率而选择推迟3天配送的领导者，即使降低了成本也不会得到认可。无论利润率最终提高了多少，从OLP的角度来看都不好。

也就是说，在亚马逊工作当然要有业绩，但业绩是由OLP决定的。因此，如果定性和定量两方面都做不好，就得不到很高的评价。假如还一直不改正，就会被调换部门，或者出现一般公司所说的降职。

在一般公司，销售业绩好的人会得到很高的评价，很少有人会询问他们是如何完成的。如果为了销售业绩做一些过分的事情，甚至可能会违法，这是因为一般公司的评价标准只有销售业绩，而对于达成业绩的手段却没有明确规定。

目标不明确，员工与企业都无法成长

亚马逊基本的评价制度是，每个员工都要有目标，并对其实现目标的情况进行评价。听起来这似乎理所当然，但令人惊讶的是，很少有组织能够做到，甚至很多时候目标本身就很模糊。

我见过不少公司设定的目标，有的甚至把“每天早上精神饱满地打招呼”作为目标。当然，如果新员工没有这样的习惯，可以把它作为目标，但一两个月后习惯就养成了，没必要把它作为一整年的目标。但是，实际上很多人每天都在为这样的目标工作，而这些目标与他们的工作之间根本没有直接关系。

在这方面，亚马逊的目标是非常清晰的，因为所有目标最终都和公司总目标相联系。

在亚马逊，是根据KPI设定目标，然后评价业绩的。一旦明确了“我今天做了这些工作”，顺藤摸瓜就能知道自己对公司的哪个目标产生了影响。因此，没有哪个目标是与工作业务无关的。亚马逊的机制就是只要做好这项工作，实现这个目标，就能为实现公司总体目标做出贡献。

以上这些听起来像是在说日本企业的坏话，但在日本企业工作时，我的确时常思考：“为什么要做这份工作？”在亚马逊却很少有这种想法。如果对自己的工作无法理解、不满意，那只能说明自己的目标与公司的目标有偏差。

另外，在亚马逊，如果你对上司说：“请解释一下，为什么我必须做这项工作”，那他/她就必须解释，并且要给出一个令人信服的理由，而不仅仅是“就这样做”或“这是高层的命令”。这一点应该不难解释，因为个人目标是公司总目标分解之后形成的。

像这样设定了明确的目标，工作就会变得非常容易。知道“只要做了这个，就会得到认可”时，就能很好地完成工作，朝着这个目标前进，就能找到自己的成长之路。

这样员工就会自发地行动起来，如果不能自发行动，上司也可以采取One on One（一对一）的方式进行激励，后面会详细解释。

不管怎样，首先要明确个人目标，这是关键。

我前面多次提到过，日本公司在这方面做得还不够。虽然最近大企业也在改变，但很少有做到以数字形式设定个人目标并进行评价的。

“那家伙很努力啊”，用这种不知道算是客观还是主观的标准来评价，员工也无法认同。

即使员工自认为已经很努力了，但如果与上司希望的方向不一致，在考核时，被评价“你这一季度的工作不理想”，想回顶一句“如果有偏差，为什么不早点告诉我”，也是完全可以理解的。

我认为这种人力资源制度对员工个人的积极性毫无帮助。