2.木桶原理VS变动短板原理

木桶原理：解决复杂问题的简单原理

▶ 木桶有一块短板，其他的板再长也没有用

这是一个为人熟知的原理，一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的木板长短不一，那么木桶的最大盛水量取决于最短的那块木板。

木桶原理也常被称作“瓶颈法则”，也就是说瓶子往外倒水的速度取决于瓶子最细的地方，也就是瓶颈处。

突破思维的盲点，正确理解木桶原理

了解木桶理论，并不一定意味着可以正确应用木桶理论。

▶ 短板与长板，正确应用木桶理论

有这样一个笑话：一个秀才偶然得到一副象牙筷，他觉得这筷子太上档次了，绝对不能配普通的陶瓷碗，于是又花钱造了个玉碗。造了玉碗后，秀才右手执象牙筷，左手捧玉碗进食，听丁零之声不绝于耳，心情甚慰。可几日后又觉得家中木桌配合二物进食不伦不类，于是又借钱从大理运来大理石桌……几番折腾后，家境富裕的秀才已经穷困潦倒，只能白日拿玉碗沿街乞讨，夜晚睡大理石桌度日。

这看起来是一个荒唐的故事，很多人认为秀才应用了木桶的短板理论，不断地消除自己的短板，到最后却把自己推到了绝望的境地。

其实这个故事正说明秀才没有用好木桶理论，木桶理论是说木桶有一块短板，其他木板都比短板长，所以需要把短板补起来。而且补短板也是要讲方法和条件的。如果资源丰富，直接把短板加长就好了；如果没有资源，只好把其他长的木板截取一点加到短板上，这样使得所有木板一样长。这样做，虽然长板变短了，但是短板也变长了，所以木桶装水就比以前存在一块短板时装得多了。秀才在得到象牙筷子时，只有象牙筷子是长板，其他都是短板，而且他的资源不足以把其他短板加长，所以他的正确决策是放弃象牙筷子这块长板，而不是硬着头皮把其他板加长。

▶ 盲目加长一块板不是木桶理论的错

A企业是一个区域性的方便面企业，其大分量、重口味的品牌方便面在该区域市场相当热销，在2002年之前，该品牌是该区域当之无愧的方便面老大。当时方便面行业的平均销售利润不到2%，而该品牌甚至达到5%的销售利润，可谓前景无限。然而2002年之后，该企业着手进军全国市场，追求利润最大化，补足其渠道区域化的短板。很快，其产品分销到全国，随着产品分销渠道的建立，企业投巨资在卫视上砸广告。然而其产品口味在全国大部分城市都不适合青少年群体食用，于是企业通过调研，再度开发了几个新品，并随着新品上市加大宣传力度。方便面市场竞争何其激烈，加上企业广告策略有误，人才严重缺乏，一年下去，企业亏损了近3000万元，老本砸进去不说，还荒废了本地市场，造成本地市场严重萎缩。

A企业也没有正确应用木桶理论，木桶理论说木桶装多少水是由短板决定的。如果把每一块木板看作企业的某一方面能力，则A企业现有的能力只能做一个局部市场，做这个局部市场时A企业是没有短板的。但是A企业希望把木桶做大，因此先把渠道这块木板加长，那么其他木板都成了短板。和秀才一样，A企业需要有足够的资源才能把所有的木板加长。

如图1-2所示，左边的图有一块短板，所以木桶的水平只能装到短板处；右边的图除了一块木板，其他木板都很短，所以这块单独的长板也是没用的，因此企业不能盲目加长某一块板。

图1-2 木桶理论之一

▶ 把木桶所有的木板一同拉长

格兰仕集团创建于1992年，当年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。在20世纪90年代初期，格兰仕品牌知名度较小，渠道也在建设当中，广告投入微乎其微，但其唯一也是最大的优势是：格兰仕在微波炉市场上有很大的成本优势。格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产、低劳动成本、大的管理跨度、采购垄断等，在很长时间内获得成本优势。

格兰仕抓住自己的长板——价格优势，通过价格战迅速占领市场。价格不降则已，要降就要比别人低30%，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。格兰仕也因此得到“价格屠夫”的称号。十多年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大。2002年，格兰仕销售收入达到85亿元，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波炉市场份额占到35%。

格兰仕的做法看起来是把自己的价格优势这块长板不断拉长，从而保住优势。其实正确理解木桶理论应该是，格兰仕为了装下价格优势这个水池中更多的水，需要围绕价格优势来建设企业其他方面的能力，不能存在能力短板，比如设计、生产、销售等，任何一个环节的能力都不能薄弱，不让任何一个环节成为短板。要持续保持价格优势，就要不断地回应市场竞争，不断地把所有木板加长，从而始终保持价格优势，如图1-3所示。

图1-3 木桶理论之二

变动短板原理

▶ 木桶理论中的短板是固定的

木桶法则中的短板往往是固定不动的，所以我们很容易发现短板在哪里，因此也容易把这个短板加长。

▶ 木桶的每一块板都可能成为短板

我们假设有一种奇怪的现象，就是木桶的每一块板都可能变短，而且变短的时间都很短暂，任何时刻都只有一块板变短。

图1-4 木桶理论之三

如图1-4所示，木桶的短板发生了变化，但是不管短板在哪里，这块短板都决定了木桶能够装多少水。看到这里很多人会觉得奇怪，这和之前的木桶原理有什么不一样吗？

初看确实一样，就好像把木桶转一下，短板移动了位置。但是我们知道木桶原理是用来分析企业管理中的现象的，木桶的每一块板都可以看作我们工作时组成的团队中的一员，团队中任何一个成员变成短板，都会影响团队效率。应用木桶原理，如果我们发现某个成员是团队中的短板，要么我们换了这个成员，要么用其他方法把这个短板补长，从而提高团队效率。但是在工作中我们经常遇到却往往容易忽视的现象就是，团队中每个人看起来都不是短板，每个人的平均能力都差不多，可是在不同的情况下，总有那么一个成员出问题，不是这个，就是那个。出问题的那个人就成了短板，只是这是临时的，短板并不是固定在一个特定成员上，而是每个人在不同时候都可能成为短板。应用木桶原理，只要存在短板，不管这个短板在哪里，都会影响效率。

▶ 此时的短板不能用彼时的长板补

有的人可能会问，即使我作为团队中的一员，偶尔成为短板，可是有些时候我还是团队中的长板，比其他人效率还高呢，平均下来不是也差不多吗？

图1-5 木桶理论之四

如图1-5所示，其中一块木板在左边是短板，在右边却变成了长板，但是这块板在左边成为短板时决定了木桶装多少水，在右边成为长板时却不能决定木桶装多少水，而是由其他短板决定木桶装多少水。换句话说，变成长板不能弥补变成短板时所带来的损失。

▶ 流程中的变动性导致短板，流程效率降低

对于在团队工作中，或者在一个流程工作中，某个团队成员或者流程中某个环节偶尔效率低、偶尔又效率高的现象，我们称为“变动性”。

所谓变动性就是，我们每天做的很多事情都在变化：比如一个商店每天卖出去的商品数量是在变化的；我们每天做的事情不一样，今天做一件事情，明天做另一件不同的事情；做同一件事情的时间会存在变化，如医生看第一个病人花5分钟，第二个病人花4分钟，第三个病人花8分钟。

病人在看病的流程中，要经历好几个环节，各个环节之间是相互影响的。比如一个病人看医生的时间太长，用了8分钟，这时候看医生这个环节就成了看病流程中效率最慢的环节，那么后面的环节，如检查环节就可能要等待这个病人，而检查等待的时间也就变成了空闲时间。这部分时间并不能在后面弥补回来，因为时间一去不返了，这就导致后面环节的效率也降低了。所以木桶的任何一块木板都会影响其他木板的容量，同样，流程中任何一个环节也会影响其他环节的效率。

总之，流程中不同环节的效率变化会降低整个流程的效率。

▶ 变动性越大，流程的效率越低

假设一个医生给每个病人看病的时间相对变化不大，如图1-6中左图所示；而另一个医生给每个病人看病的时间相对变化大，如图1-6中右图所示。

图1-6 医生看病时间对比

虽然两个医生给每个病人看病的平均时间都是5分钟，如图1-6中的粗横线所示，但是左边的图是从4～6变化，而右边的图是从0～10变化。很显然，如果在4～6变化，短板是6，长板是4；如果在0～10变化，虽然长板变成了0，但是短板却变成了10。我们看，4～6与0～10的平均值都是5，但是0和10之间的短板却比4和6之间的短板要小得多。因此虽然均值相同，但是在0和10之间变化的流程比在4和6之间变化的流程效率低。

▶ 变动导致短板

变动性法则中“瓶颈”在流程中是变动的。由此我们可以总结出，变动性导致效率降低的原因就是在流程中始终有一块短板，不过这个短板在流程中是不断变动的，并不像木桶理论中那样固定在某处不变。

▶ 变动短板原理

变动短板原理：在流程中，如果变动越大，短板越短，效率越低；反之，变动越小，短板越长，效率越高。

换句话说，图1-6中左边的图所对应的医生效率较高，而右边的图所对应的医生效率较低。虽然表面看起来两个医生的平均效率是一样的，但是实际情况有很大差别。很多人难以理解这一点其实也不奇怪，因为这确实有点超出我们的直觉。不过在生活中我们也可以体会到这一点，比如我们去爬山，虽然我们比挑山工走得快，最后却是挑山工先上山，原因在于挑山工始终保持一个速度往山上走，中间几乎不停歇，而我们都是走走停停，速度变化大。正是这种变化导致我们的效率比挑山工效率低。

用公式来说明这种变化的影响，以餐馆为例，顾客在店里的时间如下：

这是什么意思呢？假如说一个餐厅只有一个服务员，她需要花2分钟服务完一个顾客，如果刚好是每隔2分钟来一个顾客，那么所有顾客都不用等待就能得到服务，而服务员也能得到充分利用。如果顾客到达时间不均匀，一下子到了5个，那么第一个不用等，第二个就要等2分钟，第三个就要等4分钟，第四个就要等6分钟，第五个就要等8分钟，服务完5个顾客总共要10分钟。这10分钟内我们假设没有顾客来，而刚过10分钟又来了一拨顾客，则服务员没有停歇的时间，继续忙着照顾顾客。如果过了10分钟，顾客还没有来，而是过了15分钟下一拨顾客才来，那么服务员中间有5分钟没有事情做，这5分钟就被浪费了，所以服务员一天的效率就降低了。

上面只说了顾客到达时间的变化，其实服务员服务不同的顾客所花的时间也可能不一样。比如，第一个顾客花了2分钟，则第二个顾客等了2分钟；如果第二个顾客花了5分钟，第三个顾客就要等7分钟。所以每个顾客服务的时间不一样，也会增加顾客的等待时间。

总之，不管是顾客到达的时间变化还是服务的时间变化都会导致顾客在店里的时间变长，这就是变动性的影响。

如果店里面不止一个服务员，而是有两个服务员，那么虽然一下子来了5个顾客，但是前两个顾客都不需要等待，第3个、第4个顾客只需要等2分钟，而第5个顾客只需要等4分钟，总共花了6分钟服务完所有顾客，所以顾客等待的时间比只有一个服务员时减少了。但是如果过了15分钟才来第二拨顾客，则两个服务员都空闲了9分钟，所以空闲时间也比只有一个服务员时增加了。这种空闲就是公式中的利用率，服务员多，空闲多，利用率就低，顾客等的时间就短。

变动短板原理应用

▶ 一个韩国人的效率是中国人的10倍？

高效率工业生产的大敌是什么？那就是变动性。且来看看韩国与中国的企业因为变动性导致的差距的案例。

东方希望集团董事长刘永行有一次访问韩国，参观了一家面粉厂。这家面粉厂每天处理小麦1500吨，只有66名雇员。刘永行惊叹不已，因为在中国，相同规模的企业，日生产能力一般只有几百吨，员工高达上百人。东方希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日生产能力的工厂，也有七八十名员工，日生产能力仅有韩国工厂的1/6。

刘永行掐指一算，韩国工厂的人均效率大概是中国工厂的10倍。为什么中国有的工厂的设备比韩国工厂还要先进，而在效率上却有10倍差距？

韩国企业通常生产的每道程序都较为恒定，如同流水线上标准化的部件，组装起来又快又准确，效率就高。中国企业或许恰恰相反，流程上的每道工序变动大。流程的效率是随着变动的增加以平方的速度降低的，流程的变动越大，效率越低。

中国工厂与韩国工厂效率相差10倍并不奇怪，因为只要两个工厂的变动相差3倍，效率就相差3的平方，就是9倍了。

▶ “瓶颈”扼死人

木桶能装多少水，取决于最短的那块板。同理，流程的效率取决于最慢的环节，最慢的环节也就是我们俗称的“瓶颈”。

如果流程中每个环节的效率是不断变化的，也就是说有的时候高，比如1小时可以加工10件产品；有的时候低，比如1小时只加工了5件产品，那么虽然表面看起来每个环节的平均效率都差不多，但由于存在变化，所以每个环节在它效率变低的时候就成了流程的“瓶颈”，也就是短板了。

当流程中每个环节都存在变化的时候，任何时候流程中都可能存在一个“瓶颈”。不过这个“瓶颈”的位置不是固定不变的，而是在流程中不断变化的。有时候这个环节的效率低，成了“瓶颈”；有时候另一个环节的效率低，“瓶颈”就移到这个环节了。每个环节的效率变化越大，效率就越低。

▶ 标准化消除变动

不同种类的工作或是工作的不同环节，在流程的衔接上，正如几节不同口径的管道的连通。为使这种连通更加顺畅，我们应该把相同口径的管道尽可能接在一起，这样才能减少管道内的流通物的阻力。同理，我们也应该把工作目标、类型相同或相似的环节归并在一起。

“科学管理之父”泰勒在他的铁砂和煤炭铲掘实验中应用了分类的方法。

早先工厂里工人干活是自己带铲子，铲子的大小各不相同，铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么如果在铲煤沙时重量合适的话，在铲铁砂时就过重了。

研究发现工人的平均负荷是21磅。于是泰勒就不让工人自己带工具，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料。这不仅是为了使工人的每铲负荷都达到了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的原料。

为此他还建了一间大库房，里面存放各种工具，每个工具的负重都是21磅。同时他还设计了有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员。尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。

为了减少变动，需要把工作进行分类，使得每一类的变动尽可能小。比如企业在招聘人员时，可以设定很多条件。如果有的条件特别出色，就可以直接通过初试进入复试；当然条件较差的也就被直接淘汰；条件相对较好的就需要通过初试来筛选。这样把人员进行分类就可以减少工作量，提高效率。

福特是应用标准化方法的典范，所有的生产线都生产同一种车：T型车；所有车辆都用同一种颜色：黑色。每次生产的数量都是1500多万辆，大大降低了汽车的制造成本。福特曾以此占据汽车业头把交椅19年。

通用汽车则是应用分类方法的典范。通用历史上著名的CEO斯隆提出了分权的思想，把公司分成不同的事业部，每个事业部分别为市场上一类人群生产一类车。虽说公司生产了很多不同种类的车，但每个事业部生产的车大致一样。因此虽然整个公司的车变化大，但是每个事业部的车变化不大，从而保证每个事业部的高效率。通用以此超过福特，雄霸汽车业半个多世纪。

变动性导致浪费，消除变动性、减少浪费是大多数企业的目标。

要点回顾

我们知道利特尔公式：

库存=输出率×周转时间

我们变化一下，把店里的顾客当成库存。对于商家来说，每一个顾客就意味着一笔收入，输出率就是每天服务多少顾客，换成钱就是每天的收入，周转时间就是每个顾客在店里的时间。所以新的利特尔公式如下：

在店顾客数×单人消费额=每天收入×每人在店时间

那么变动性和上面的公式有什么关系呢？

我们结合利特尔公式和变动性公式，得出以下公式：

如果在店顾客数和单人消费额不变，那么变动性越大，顾客在店时间越长，每天的收入就越低。

在店顾客数×单人消费额=每天收入（低）×每人在店时间（长）

相反，顾客在店时间越短，每天的收入就越高。

在店顾客数×单人消费额=每天收入（高）×每人在店时间（短）

当然，这个是在在店顾客数和单人消费额不变的情况下得出的，如果单人消费额高，即使顾客在店时间长，也可以保证收入高。如下面的公式：

在店顾客数×单人消费额（高）=每天收入（高）×每人在店时间（长）