不可分割的企业战略与领导力
如今，很多领导者并不理解企业战略与领导力之间的紧密联系。这两者曾经同为领导者的“分内之事”，关系密不可分，现在却逐渐被分割开来。行业专家帮助领导者进行行业分析，为企业确立竞争优势；战略制定则多由咨询专家完成，或是仅在做年度规划时才被提起。在这一理念的引导下，制定战略并确定具体的执行步骤后，战略顾问的使命便完成了。余下的便是落实计划，维持战略的持续竞争优势。至少从积极的角度来看，我们可以这样理解。
倘若事实果真如此，制定战略的过程便可以轻易地与企业的日常管理脱钩，领导者只要自己动手或雇用咨询公司来制定出色的企业战略便可万事大吉。倘若事实果真如此，那么战略学家便无须考虑企业如何达成预期目标这一终极管理难题，也无须考虑如何挖掘经验价值这一问题了。
但事实并非如此。
人们忽略的是，企业战略并非终点，也不是解决方案。它并非可以一次性解决的问题，而是一段旅程。我们需要的是连绵不断的领导力。
我们需要的是战略家。
好的战略永远没有终点，不会在签字、盖章、交付后就固定不变。不论构思过程多么精细，执行落实多么到位，如果领导者将企业战略视作最终产品，那么任何战略都将以失败告终。因为计划里总会出现需要进一步阐释的问题，人们也总会遇到意想不到的或好或坏的突发情况。企业在发展过程中积累的经验教训也总会给我们带来各种启示。
战略家的任务是对这一持续行进的过程进行引导，随时保持警惕，辨认并衡量风险，做出决策，采取行动，周而复始。战略家必须在各种机会之间做出取舍。战略顾问的专业知识和深思熟虑的判断都是重要的参考对象，企业内所有人的观点和信息也都十分重要，但归根结底，确定企业发展方向、进行日常决策、不断完善发展道路这些责任，都要由战略家一力承担。
因此，企业战略和领导力必须汇聚于企业的最高管理者。不仅是那晚在座的各位，所有的领导者都必须在心里将企业战略视为自身责任，并勇敢地担起这一重任。
那晚的发言中，我并未过多谈及这一点。但当我回到“空中甲板”坐下时，想到即将成为战略家的老学员和刚刚开始学习的新学员，思绪便不由自主地逡巡至此。我希望各位读者不仅能够理解战略家的重要性，还能够敞开心胸，接纳这一角色。
5年前，我刚开始执教EOP培训项目时，便听到人们用“充满挑战”和“富于变革”来描述这一项目。当时，我认为前者是恰当的描述，后者却有些夸大其词。但在一次又一次地见证变革后，我现在对这一描述非常认可。
开学仪式接近尾声时，我与高管学员和其他教职人员一同走向克雷斯基大厅，准备享用鸡尾酒和美食。我们的培训即将正式开始。
每次面对新一批的学员，我都会提出一个根本性的问题：“你是战略家吗？”有时我会直接提问，但更多情况下，我只是引导学员思考这个问题。但不论怎样，这个问题都是学员必须面对的。我们会讨论战略家应当如何提问、如何思考、如何行动。我并不要求各位学员以学习金融学和市场营销学的方法学习企业战略。作为商界领导者，他们不必成为具体领域的专家，但一定要成为战略家。
你是战略家吗？
所有的商界领导者都必须面对这个问题，因为战略对每个企业而言都至关重要。不论领导者和员工多么努力，企业文化多么优秀，产品多么出色，创办企业的动机多么高尚，如果企业战略没有制定好，那么所有努力都会暴露在风险之中。
我撰写这本书，是想要帮助各位读者获得成为战略家必须具备的技能和认知，鼓励各位试着回答这个问题。成为战略家绝非易事，想要避而不谈也是人之常情。自问并日夜面对这个事关企业根本的问题，需要极大的勇气和开放的心态。但要知道，作为领导者，你的一丁点努力便可能带来巨大的影响。
[1]Ronald A.Heifetz and Marty Linsky, Leadership on the Line (Boston: Harvard Business School Press, 2002), pp.53-54.