三级结算之销售方内部定价
销售方内部定价是三级结算中最重要的一项结算，其核心是业务人员和业务管理人员之间的利益分配，这是企业中最主要的矛盾之一。
销售方内部定价需要注意两个问题。
第一，管理者与业务员的收入没有拉开差距。
一些企业的业务员收入很高，管理者的收入却低于业务员的收入，这会导致原来的管理者跑到竞争对手那里。面对这种情况，销售方必须合理调整业务员和管理者的收入。
第二，管理者垄断核心资源，业务员存活率低。
这个问题主要表现为管理者的收入很高，业务员的收入不高。这会导致有一定能力的业务员离职，甚至会出现业务员集体离职的现象。
上述两个问题说明，老板、销售负责人、业务管理者、团队管理者和业务员之间的利益要有一个平衡点，不能过分倾斜，要尽量保持平衡状态。
为了避免出现过分倾斜的情况，企业需要根据实际情况做出改变：旧产品用老政策，新产品用新政策。新产品重新制定规则，实现再次平衡。已经进了别人口袋的钱，我们又要让他们拿出来，别人肯定会痛。但是还没进别人口袋的钱，是可以重新分配的。新产品的规则是谈出来的，双方都能理解。一个优秀的领导者，也是一个利益的平衡者。
三级结算的销售方内部定价方式见表2-2。
表2-2 三级结算之销售方内部定价方式
业务人员分级核算
国内外的管理咨询公司和专家经过多年测评，得出了一个结论：企业不同职位员工之间的利益分割，总销售比例为20%。因此员工一定要分级，并且至少分为五级，分别为实习业务员、业务员、高级业务员、代经理（代主管）、经理，销售提成比例分别为10%、12%、14%、14%、18%，管理奖分别为0、8%、6%、4%、4%。此外，要根据毛利润的比例，扩大或者缩小不同级别员工分配的比例。
在过去，很多企业经理的提成比例和业务员的提成比例相同。比如，经理和业务员的提成比例都是10%，只不过经理还有一个团队管理奖。这样做存在一个问题——没有人愿意当管理者，销售冠军更不愿意当管理者。所以，我们公司直接把两级制调整成五级制，级别提高，提成比例依次上升。这既涉及利益分割问题，也涉及内部定价问题。员工要想得到更多的提成，就需要自己努力，不断提高自己的级别。
管理奖核算
目前，很多管理者不会培养业务员。管理者虽然拿8个点的管理奖，但是帮助一个实习业务员出单的难度太大。有时候管理者虽然只拿4个点，但是容易拿到单，所以拿4个点就是旱涝保收；想要拿6个点，管理者就要多关心实习业务员；管理者要拿到8个点，就必须手把手地教会实习业务员，甚至代而管理才能拿到。这是一个非常重要的管理逻辑。
也有人说，管理者直接把实习业务员的客户带走，自己来做不就行了吗？这是不行的。实习业务员创造的业绩，不仅有提成，还有积分，而积分决定他们的晋升。一旦管理者把实习业务员的客户带走，实习业务员可以马上投诉管理者，因为实习业务员要靠客户的积分改变提成比例。
管理者一般可以分为三类：英雄型、榜样型、管理型。
第一类：英雄型。
这类管理者通常以个人业绩为主，喜欢单打独斗。公司对管理者考核的主要指标为是否完成销售目标。有可能一个部门的指标，他一个人就完成了。只要他能完成销售目标，即使让他做“光杆司令”也是可以的。
第二类：榜样型。
这类管理者通常以个人业绩为主，帮助他人为辅。他们既喜欢自己做业务，也喜欢带团队。
第三类：管理型。
这类管理者通常以帮助他人为主。或者说，这类管理者自己不工作，只让别人工作。
老板不要过度干涉管理者，不要规定管理者必须怎么做。每个人都有自己擅长的部分，让他发挥长处即可。例如，英雄型管理者喜欢自己单打独斗，如果老板让他教别人，可能既教不好别人，又容易影响自己的业绩，甚至影响整个部门的业绩。
总监奖核算
升到总监位置的人，无论是管理能力，还是技术能力，都具有相当高的水平。所以，对比管理奖还可以再给他2%的提成比例。
这里说的比例只是举例。公司具体给多少，要根据公司的毛利润测算。有的公司可能是千分之几，有的公司可能是百分之几，有的公司可能不按销售额结算，按吨、件、米、量计算也是有可能的。
有的公司明确表示业绩越高，比例越高，但这种算法存在一定的风险。往往业绩越高，在成交价上越有可能让利。本身毛利润降低，提成又变得更高，导致公司赚不到钱。所以我并不完全主张业绩越高，提成比例越高这种做法。有的公司采用的是定额奖，即超过一定的比例后，确定奖励的定额。我们可以对这种方法进行优化，按照创利的多少，确定分配比例。