前言 适者生存，而不是强者生存

虽然进化经常被总结成“适者生存”，但推动进化进程的往往是不适应者。尽管我们本能地以为复杂问题需要精心设计的解决方法，进化却毫无规划可言。复杂得惊人的事物是从简单的过程中涌现出来的——尝试已有事物的变异，剔除失败，复制成功。

人们总以为自己能设计出这样或那样的东西，但实际上，他们对要设计的东西几乎一无所知，经济学的独特职责就是展示人们的这种无知。

弗里德里希·冯·哈耶克

摸着石头过河。

邓小平

造一台多士炉要花一辈子

多士炉似乎很不起眼。它问世的时间是1893年，不上不下地卡在电灯泡和飞机这两项重大发明之间。这个拥有百年历史的小家电如今已是居家必备品，普通人拿出不到一个小时的工资就能买到一台质量可靠的多士炉。

然而，当托马斯·思韦茨（Thomas Thwaites）着手研究“多士炉项目”时，却发现制造多士炉竟然是一项如此了不起的成就。思韦茨是伦敦皇家艺术学院（Royal College of Art）一位主修设计的研究生，他计划从零开始制造一台简单的多士炉，并将这个项目命名为“多士炉项目”。他先拆开一台便宜的多士炉，数了数其中的零件，发现一台小小的多士炉竟然有400多个大大小小的零件。即使最原始的机型也需要下面这些东西：铜，用来制造电插头的插片、电线和内部线路；铁，用来制造烤制主体和弹出面包片的弹簧；镍，用来制造发热元件；云母，一种有点像瓦片的矿石也必不可少——发热元件要缠绕在云母上；塑料，制作插头、电线绝缘体以及光滑机壳都少不了它。

明确任务内容后，他马上行动了起来。为了弄到铁矿石，思韦茨一路跋涉来到威尔士的一个旧铁矿，可这个铁矿现在已经成了一座博物馆。为了把找到的铁矿石熔炼成铁，他想尽办法：先采用15世纪的工艺，结果一无所获；再用吹风机和落叶吹扫器代替风箱，效果也没好到哪里去；最后的方法无异于作弊——他用两个微波炉炼出了硬币那么大的一点儿铁，其中一个微波炉还为此“光荣捐躯”，这种全新炼铁法可是他的新“专利”。

制造塑料也并非易事。思韦茨费尽口舌劝说英国石油公司（BP Amoco）用飞机把他送到近海石油钻井架上采集原油来制作塑料，结果没人搭理他。他又尝试用马铃薯淀粉制造塑料，却被霉菌和饥饿难耐的蜗牛搅了好事。无奈之下，他只好从附近的垃圾场里搜集了些塑料，融化后铸成了多士炉的外壳。后来，他干脆就这样一路投机取巧到底——用电解法从安格尔西岛（Anglesey）一座旧铜矿的脏水里提炼出了铜，简单融化了一些纪念币得到了镍，再用皇家艺术学院珠宝系的专业机器将其扯成电线。

这样的妥协实属无奈。“我意识到要真的完全从零开始，造一台多士炉可能要花一辈子的时间。”思韦茨坦言。尽管思韦茨为了制造这台小家电费尽心思，可他造出来的多士炉看起来更像一个多士炉造型的生日蛋糕，整个外壳油乎乎、软塌塌，像是蛋糕上化得一塌糊涂的糖霜。“接上一节电池，面包片就烤温了，”他兴高采烈地告诉我，“不过，通上电后会怎么样就难说了。”后来，他还是鼓足勇气通上了电，两秒钟后，多士炉变成了烤面包片。

在复杂世界解决复杂问题

现代社会的复杂程度令人难以想象。有些东西的构造比多士炉简单得多，但制造这些东西也离不开全球供应链体系和许许多多人的共同努力，为之付出过劳动的人遍布世界各地，很多人甚至不知道自己辛苦操劳的成果最终将何去何从。

加拿大森林里的伐木工砍倒参天大树时，根本不知道自己砍倒的树木到底会做成窗框还是铅笔。在智利巨大的丘基卡马塔铜矿区（Chuquicamata），一辆体积和房子不相上下的黄色巨型卡车顺着爆破而成的坡道轰隆隆地前进，卡车司机根本没有心思考虑车上拉的铜矿石最终要做成多士炉线路还是子弹壳。

现代社会里产品的种类更是多得让人震惊。一家普通的沃尔玛超市里就有10万多种各不相同的商品。麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）研究复杂性的专家埃里克·拜因霍克（Eric Beinhocker）指出：如果把不同大小、样式的鞋子、衬衫、袜子和不同品牌、口味、规格的果酱、酱汁以及数百万的各类折扣图书、DVD、付费下载音乐加起来，你会发现，纽约、伦敦这样的重要经济中心能提供100多亿种截然不同的商品。其中的很多产品在多士炉问世那个年代人们做梦都不敢想，而现在每月还有几百万种新产品源源不断地涌现出来。我们沉浸在自己亲手创造的这个复杂社会里，不但没有眼花缭乱，反而认为一切都理所当然。

我曾经为社会能如此完善而复杂深感庆幸，现在却不再那么肯定了。毫无疑问，复杂的经济体确实创造了丰厚的物质财富。虽然并非每个人都能享受这些财富，但与历史上其他时期相比，如今确实有更多的人有机会享受高水平的物质生活；虽然不时会出现经济衰退，但社会财富还是以前所未有的速度不断增长。不可忽视的是，创造这些财富的过程堪称奇迹，其中工作之艰巨更是超出了人们的想象。

不过，“多士炉项目”值得我们深思。多士炉正是这个完善而复杂的世界的象征，除此之外，它还象征着横亘在那些想要改变世界的人们面前的障碍。从环境恶化到恐怖主义、从调整银行系统到消除世界贫困，重大的政策问题层出不穷，人们总是为之争辩不休，但答案却似乎遥不可及。即使是一些毫不起眼的商业问题和日常生活问题，也往往和“多士炉项目”一样出人意料地复杂。

从某种程度上讲，这本书要研究的就是这样的问题。但是本书更深层的目标是，在一个连多士炉都复杂得让人费解的世界里，如何才能真正解决大大小小的各种问题。

烤面包片并不难：不要把面包片烤糊，不要让用户触电，不要引起火灾。作为主角的面包片本身不具有主动性：它既不像投资银行家总把你玩弄于股掌之间，也不像伊拉克的恐怖组织和叛军，试图谋害你的生命、危害你的国家利益、摧毁你的信仰。多士炉只是针对古老问题的一种改进方式——罗马人就爱吃面包片，它和万维网或个人电脑截然不同，后者解决了我们自己都不曾意识到的问题。与改革孟加拉国、推动贫困国家经济的蓬勃发展、让工厂能轻松生产多士炉、让多士炉及其烤制的面包片能走进千家万户这些复杂的问题相比，烤面包片这个问题简单得让人哑然失笑。与环境恶化问题相比，它更是小巫见大巫——应对环境恶化问题需要付出比改造10亿台多士炉还多的努力。

如何与顽抗到底的叛军进行战斗，如何在人们还很难想象一些观念前先孕育这些重要的观念，如何重新构建经济体以使其能应对环境变化、推动贫困国家走向富裕，如何防范心怀不轨的投资银行家再次摧毁银行体系——这些才是本书关注的问题。这些问题复杂多变，它们所处的世界也同样复杂多变。我会证明它们之间的共同点比我们想象的要多。有趣的是，它们与我们日常生活中微不足道的小事也有很多共同之处。

这样的问题能够得以解决，简直称得上是奇迹。这本书要探讨的就是奇迹为何会发生、它们何以如此重要以及我们能否创造更多的奇迹。

专家意见并没有那么可靠

我们为过去的第1个100天里华盛顿的变化深感自豪，但是我们还有很多工作要做，这一点在座的各位也很清楚。下面，我将简要地介绍本届政府的近期计划。在即将到来的100天里，我们将设计、建造一座图书馆并投入使用，献给之前的第1个100天……我相信，如果即将到来的100天一切顺利，我只需花72天就能完成计划，这样到第73天我就能歇口气了。

这是奥巴马总统在白宫记者招待会上的发言。2008年11月，奥巴马在民众排山倒海般的希望和期待中入主白宫。几个月过去了，奥巴马召开记者招待会对过去的100天进行总结，按照惯例，他在发言中开了几个轻松的玩笑。现在看来，这都是很久以前的事了，可奥巴马当时的玩笑一针见血：人们总是对一个人抱有太多的期望。

这是因为人们迫切需要相信领袖拥有过人的能力。在面对复杂挑战时，人们的本能反应就是寻找一个领袖来应对挑战。不仅是奥巴马，每一任美国总统在当选前都承诺会让政坛气象焕然一新，但现实情况总是不容乐观，几乎每位总统随后的民意支持率都大幅下跌。原因不在于人们选总统时总是看走眼，而在于现代社会里人们过分夸大了领袖的能力。

我们之所以有这种本能反应，可能是因为人类社会首先进化成了狩猎采集部落，面临的都是狩猎采集问题。虽然当时人类的大脑已经有了长足发展，但社会却很落后：那时的社会上只有几百种而不是几百亿种产品。那种社会面临的挑战无论多么令人生畏，都相对简单，聪明、智慧、勇敢的领袖足以想出解决方法。与新当选的美国总统所面临的挑战相比，那些挑战更是微不足道。

无论原因是什么，人们这种依赖领袖解决问题的想法根深蒂固。当然，领袖也不必单枪匹马解决所有问题。卓越领袖的身边聚集着众多的专业顾问，他还会寻找对当前问题独具慧眼的资深专家，但是这种有深度的专家意见也未必能解决当今社会的复杂问题。

对于这个现象，最好的例子当属一项针对专家意见局限性的调查研究。这项研究始于1984年，主持研究的是一位年轻的心理学家菲利普·泰特洛克（Philip Tetlock）。

泰特洛克的多数研究记录都透露出贬低权威专家的味道。为什么不呢？泰特洛克最值得品味的发现就是，专家——花大量时间接受记者采访的那些人，名气越大就越担当不起专家这个头衔。路易斯·梅南（Louis Menand）在《纽约客》中写道，他很喜欢泰特洛克对装模作样的预测专家的看法，他发现“泰特洛克这本书有一个最宝贵的经验，就是他似乎很不情愿得出的那个结论：‘自己动脑思考’”。

泰特洛克不愿仓促得出结论还有一个原因：他的研究结果还显示专家们确实比非专业人士做得更好。这些才智过人、受过良好教育、经验丰富的专业人士拥有独到的见解——只是这些见解也不过如此。问题不在于专家本身，而在于他们生活的这个世界——这个世界是如此复杂，任何人都没法看透它。

既然面对复杂多变的人类社会专家意见也于事无补，我们该如何解决自己面对的问题呢？或许我们应该从我们看到的成功故事中寻找答案——从这些物质极大丰富的现代发达国家中寻找答案。

今天，哪家企业还卓越？

1982年，当时的菲利普·泰特洛克尚未开始潜心研究专家意见，而汤姆·彼得斯（Tom Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）两位管理顾问已经完成了对卓越企业的研究。他们出版了《追求卓越》（In Search of Excellence）一书，这本书好评如潮，彼得斯也一跃成为世界上最炙手可热的管理大师之一。这两位作者和麦肯锡的同事一起，结合手中的数据和主观判断，整理出了一份43家“卓越”企业的名单，然后对这些企业进行了细致地调查，试图找出它们成功的秘密。

短短两年之后，《商业周刊》发表了一篇题为《天哪！今天哪家企业还卓越？》（Oops！Who’s Excellent Now？）的封面文章。在书中曾提到的这43家企业中，有14家企业（约占1/3）出现了严重的财务问题。如果彼得斯、沃特曼在研究雅达利公司（Atari）和王安实验室（Wang Laboratories）这样的企业后得出的结论是它们都很“卓越”的话，“卓越”这个品质看上去还真是稍纵即逝。

那么多看似卓越的企业迅速陷入了困境，确实让人觉得奇怪。这或许是因为彼得斯、沃特曼的研究项目有荒诞不经之处，或许是因为20世纪80年代初有罕见的动荡因素——毕竟《追求卓越》一书出版于严重的经济萧条期。

也可能这些都不是原因。经济史学家莱斯利·汉纳（Leslie Hannah）对这种“今天哪家企业还卓越”的现象进行了深入研究。20世纪90年代末，他回溯历史，着手研究1912年所有世界巨型企业的命运。这些企业巨头经历了早先企业合并、整合风潮的洗礼，员工数一般在万人以上。

独占鳌头的是美国钢铁公司（United States Steel Corporation），共有22.1万名员工，即使根据今天的标准，这家企业的规模也堪称庞大。当时美国钢铁公司可谓占尽先机：它是当时世界上最强大、最具活力的经济体的市场领袖，从事的行业具有前所未有的重要性。但是截至1995年，美国钢铁公司已经跌出了世界百强企业的名单；写这本书时，世界五百强企业中也找不到它的踪影了。

紧随其后的新泽西标准石油公司（Jersey Standard）仍在蓬勃发展——现在已改名为埃克森美孚石油公司（Exxon）。通用电气（General Electric Company）和壳牌集团（Shell）无论在1912年还是1995年都稳居全球十大公司之列。但1995年时，十大公司中的其他几家都已风光不再，更不可思议的是，它们竟然无一进入世界百强企业名单。普尔曼（Pullman）、胜家（Singer）已是明日黄花，J＆P Coats、阿纳康达公司（Anaconda）和万国收割机公司（International Harvester）更是几乎无人知晓。

很难想象这些公司当年的规模曾经多么庞大、实力曾经多么雄厚——它们当时的地位和现在微软、沃尔玛最为接近；更难想象那时它们取得了多大的成就——当时看来它们似乎都会流芳百世。也许人们会说普尔曼和胜家虽然是市场的领头羊，但它们从事的行业江河日下，所以公司难以避免衰落的命运。胜家公司的主打产品是缝纫机，但丰田公司最初的产品是织布机，前景更不容乐观。而美国西屋电气公司（Westinghouse Electric）、卡达伊肉食加工公司（Cudahy Packing）、美国商标公司（American Brands）和通用电气、宝洁公司一样，它们从事的行业充满了蓬勃的生机，通用和宝洁铸就了传奇，其他公司却一败涂地。

不过，也许彼得斯、沃特曼和汉纳的发现只是证明了企业在登峰造极之后势必走向衰落的现实。在那些富有活力的新兴行业内，企业的生存状况又如何呢？

答案是失败企业的比例更高。以早先的印刷业为例。约翰尼斯·古腾堡（Johannes Gutenberg）发明了印刷机，1455年他印刷了大名鼎鼎的“古腾堡圣经”，彻底改变了世界；但耗资巨大的“古腾堡圣经”项目让他落了个倾家荡产，印刷业的中心迅速转到了威尼斯。1469年，威尼斯建立了12家印刷厂，可3年内就有9家破产，而此时印刷业正摸索着向利润型经营模式发展。最终，印刷业找到了方法：印刷免受神明处罚的赎罪文件——赎罪券。

在汽车行业的发展初期，美国有2000家公司从事汽车生产，但最终存活下来的企业只有1%。网络公司如泡沫般蓬勃而生时，败下阵来的公司更是不计其数。市场体系最惊人的地方不是失败的例子屈指可数，而是即便在最具活力的行业内，失败的例子也比比皆是。

为什么在经济发展总体取得了巨大成就的体系里，失败也无处不在呢？问题难就难在这里。菲利普·泰特洛克的研究表明，政治经济分析专家也难以做出准确的预测，所以我们没有理由认为营销人员、产品开发商或者策划人员能够预测未来。1912年，胜家公司的经理很可能没有预见到现代制衣行业的崛起。公司之间必须彼此竞争，这才是问题最难的地方。在竞争中勉强生存、获得一些盈利的企业算不上优秀；必须成为佼佼者才算成功。“为什么有那么多公司倒闭”这个问题和“为什么能进入奥运会决赛的运动员那么少”这个问题别无二致。在市场经济环境下，每个行业只能容得下屈指可数的几位赢家——不是所有企业都能成为赢家。

在经济领域中最具活力的行业里，失败也总是无处不在，现代计算机行业就是一个鲜明的例子。失败在这个行业的起步阶段如影随行：晶体管代替真空管成为计算机的基本元件，很多真空管生产商没能及时转变，所以被贝克休斯公司（Hughes）、二极管公司（Transitron）、飞歌电器公司（PhilCo）这样的企业取而代之；后来集成电路又代替了晶体管，那些公司又成了新兴公司的绊脚石，而英特尔和日立则接过了接力棒。

与此同时，施乐公司在影印专利到期后奋力求生，创建了施乐帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center，简称PARC），研发出了传真机、界定所有现代计算机的图形用户界面、激光打印机、以太网以及第一台个人电脑——Alto型计算机，但施乐公司并没能成为个人电脑领域的翘楚。很多Alto型计算机的后继机型（包括ZX Spectrum、BBC Micro以及日本的MSX standard）在计算机的历史上都没能善始善终。后来，IBM公司勇担重任，生产出了现代个人电脑的原型，不过，当时IBM极不明智地将整个系统中最有价值的部分——操作系统的控制权拱手让给了微软。2005年，IBM退出了个人电脑行业，被来自中国的联想收购。20世纪80年代，苹果公司虽然使电脑的操作变得更加方便，却让微软公司拔得头筹，但后来苹果又通过销售下载音乐，携iPod和iPhone卷土重来。微软因对互联网重视不足，在搜索引擎的战争中不知不觉输给了谷歌，而它在软件行业的主导地位可能也终将难保。只有最妄自尊大的预言家才敢信誓旦旦地保证自己能预言计算机市场的下一次风水轮转。由此可见，过去40年里最成功的行业也是建立在失败、失败、再失败的基础之上的。

难倒托马斯·思韦茨的多士炉虽然很不起眼，可它的诞生正是不断试错的结果。1893年问世的第一台多士炉Eclipse并不成功：铁制的加热装置容易生锈，经常会融化甚至引起火灾，这种多士炉很快就退出了市场。直到1910年才出现了第一台成功的多士炉，生产商特别强调一点——其加热装置由镍铬合金制成。不过，还是有些地方不尽如人意，最显著的缺点就是由于加热装置暴露在外面，存在着火灾、灼伤和触电的隐患。几十年后，人们熟悉的弹跳式实用多士炉才被设计出来，在这段时间里，已有很多多士炉制造企业或者改行换业，或者关门破产。

稳妥的小碎步+冒险的大跨步

我们可以用生物学家常用的一个术语来描述失败中凸显解决方法的过程：进化。进化虽然经常被总结成“适者生存”，但不适应者也并非无一是处——它能推动进化的进程。让人不安的是，尽管我们本能地以为复杂问题需要精心设计的解决方法，但进化却毫无规划可言。复杂得惊人的事物是在简单的过程中逐步出现的——尝试已有事物的变异，剔除失败因素，复制成功经验，就这样周而复始。变异、选择，永无止境。

我们往往认为只有自然界才有进化过程，认为进化是一种生物现象，其实未必。应该感谢绘图专家卡尔·西姆斯（Karl Sims），是他让人们看到了虚拟世界的进化过程。如果你看过《泰坦尼克号》、《指环王》三部曲或者《蜘蛛侠》系列电影，你其实已经欣赏过卡尔·西姆斯的杰作了，为这些电影制作特效的电脑特效公司GenArts就是他创建的。20世纪90年代初，尚未涉足影视特效行业的西姆斯创作了一系列动画，这些动画虽然极为粗犷质朴，但从很多方面看具有重要的意义。

西姆斯创作这些动画的目的就是观察进化过程，此外，他还想创建一个能人为设定发展方向的虚拟环境。

为什么试错法是解决问题的有效手段？在问题不断变化的世界里，进化算法（即不断地重复进行变异和选择）通过尝试各种变异并重复有效的变异来寻找答案。可以这样看待这种探索答案的过程：想像一片开阔平坦的景观，把它像棋盘一样分割成几十亿个方格；每一个方格都是一个数据，详尽地描述着一种独特策略。进化理论家给这种景观起了个名字叫“适合度景观”。在生物学适合度景观中，每个策略都是不同的基因谱，有的描述鱼类，有的描述鸟类，还有一些描述人类，而多数策略描述的是不代表任何真实生物的混合基因。同样，适合度景观也可以描述不同的烹饪方法：有咖喱、沙拉，还有令人恶心甚至有毒的菜品。适合度景观还可以用来描述公司策略：既能描述航空公司不同的运营方式，也能描述连锁快餐店不同的经营方式。

我们也可以把任何问题想象成这种适合度景观：在开阔的景观中散布着众多潜在的解决方法，每种方法都有详细的描述。想象一下，每种方法都与相邻方法非常相似：两个相邻的烹饪法可能除了一个要多加点儿盐、另一个要多烹制一会儿外，其他部分基本一模一样；两个相邻的企业策略可能除了一个设定的价格略高、另一个营销的力度更大之外并无二致。

刚才我们一直在想象二维的平面图景，现在换个角度再看适合度景观。假设方法越好，该方法所在的方块海拔就越高，这样一来适合度景观就变得参差不齐，悬崖与沟壑交相辉映，平原与山峰相得益彰。沟壑代表着糟糕的决定，山峰则代表着英明的决定。在生态系统中，后者就是更可能生存并繁衍的生物；在市场上，就是效益可观的公司思路；在餐饮中，就是美味的菜肴。在餐饮适合度景观中，深邃、幽暗的深谷可能是加了炸鱼条和一大罐咖喱酱的意大利面。从深谷开始一步步往上走：朝着一个方向跋涉，你会登上经典意大利肉酱面的巍峨高峰；朝着相反的方向前进，你会爬到孟加拉咖喱鱼面的峰顶。

利用参差错落的适合度景观解决问题，意味着要尽力寻找高峰。在餐饮领域这并不难，但是在生物生态系统或经济领域，山峰本身也在不断发生着变化——有时变化很缓慢，有时又异常迅速。普尔曼公司和胜家公司曾经站立的山峰突然消失了，两大公司也随之淡出了人们的视线。麦当劳已占据快餐业峰顶多年，可随着新技术的出现、新口味的诞生，形势也在慢慢发生变化。谷歌山峰非常年轻，可就像松鼠要生存必须依赖所居住的大树一样，它之所以出现是因为有电脑和万维网这样的发展做铺垫。谷歌迅速崛起，可它更像翻涌的巨浪而不是岿然不动的山峰。此刻，谷歌是唯一的弄潮儿，为了始终站在浪尖上，它必须不断调整自己的战略。这和冲浪一样，看上去简单但做起来很难。

一座山峰陷落，其余的山峰未必就能从中吸取教训。通过自然选择进行的生物进化过程是完全盲目的，寻找公司策略的过程可能更慎重，也可能恰恰相反，这一点很快我们就会谈到。不过泰特洛克对专家判断力的研究表明：即使有时新高峰异军突起，管理者也只是透过厚厚的“云层”对它们一瞥而过。

我们想出很多方法，从不断变幻、神秘莫测的景观中寻找高峰。生物进化往往是小碎步前进，但偶尔也会迈开大步向前走，例如偶尔一次变异可能让某种生物多长出两条腿或被赋予全新的肤色。这种快慢结合并不断剔除失败试验品的进化方式卓有成效。一番变幻之后，有些策略依然会保持类似的高度，而有些策略则消失得无影无踪——新高峰从此崛起。进化过程会维持“出新”和“恋旧”间的平衡。多学科研究机构圣塔菲研究所（Santa Fe Institute）两位复杂性理论家斯图尔特·考夫曼（Stuart Kauffmann）和约翰·霍兰德（John Holland）的研究表明，进化过程并非只是解决复杂问题的一种方式。正因为这些景观变幻莫测，将稳妥的小碎步和偶尔的大跨步融合在一起的进化才是最可能找到答案的方式。

进化之所以有效，是因为在面对复杂、多变的问题时，进化总会催生出“不断向前、为了当下”的解决方案，而不会倾向于耗时耗力地埋头寻找最高峰——一座可能明天就会消失的山峰。在生物进化中，光合作用、眼睛和母乳都是解决方案；在经济进化中，复式记账法、供应链管理和买一赠一则成了解决方案。有些有效的方案似乎会永葆青春，而其余方案则必须根植于特定的时空中，霸王龙及世界上最大的VHS录影带生产商都是如此。

我们知道变异和选择推动着进化的进程。在生物学上，变异来自基因突变或混合了父母基因的有性生殖；选择则通过继承完成——成功物种在死亡前繁殖，留下的后代拥有其全部或部分基因。在市场经济中，变异和选择也同样发挥着效用。科学家、工程师、一丝不苟的公司中层管理人员、大胆创新的企业家不断创造出新理念。不合时宜的理念无法在市场上生存，为了成功，必须生产能激起消费者购买欲、保证回收成本、能够战胜众多竞争对手的产品，因此失败者会被剔除出去。很多理念没能通过这一道道考验，最终要么被管理层否定，要么企业被破产法庭宣告终结。而优秀理念之所以得以快速传播，可能是因为竞争对手的模仿，也可能是因为员工带着这一理念离开公司自立门户，还有可能是因为公司在这些理念的推动下又有了更大的发展。这些相应的变异、选择活动为进化过程做好了准备，或者简单地说，为通过试错法解决问题做好了准备。

我们比想象的要盲目

“专家”并不一定可信的说法不仅让我们很不自在，还与我们的直觉正好相反。很多人想当然地认为公司高管肯定有过人之处，每年支付给他们大笔薪水的股民这么想，购买过宣扬成功企业主管智慧的书籍的几百万人也抱有同样的信念。泰特洛克的研究显示，专家们在分析复杂局势时几乎一筹莫展，那么，企业主管们试图在重重迷雾中寻找有效策略时也一样无能为力、束手无策吗？

进化论暗含答案。在生物进化中，谁也无法预见进化的过程，一切都是几亿年试错的结果。那么经济领域中也是这样吗？不管管理人员、公司策划人员和管理顾问付出多大努力都无济于事？

经济学家保罗·奥默罗德（Paul Ormerod）提出了一个惊人的暗示。我们知道化石记载了过去5.5亿年里生物的灭绝情况，包括一些让恐龙灭绝也显得微不足道的大规模生物灭绝。奥默罗德研究了这些化石记录，发现灭绝事件的规模与出现的频率之间有着明显的联系：如果灭绝事件的严重性翻一番，此类灭绝出现的频率就减少到1/4；如果严重性增加到3倍，灭绝出现的频率就成了1/9；不过，最常见的是几乎没有灭绝事件发生的纪元。鉴于这个模式非常明显，现代生物学家建立了相应的数学模型，用来展示伴随着永无休止的资源争夺战和偶尔的小行星撞击灾难的盲目进化过程，如何造就了这一模式鲜明的特性。

经济学家奥默罗德来自英格兰北部，他生性耿直、博览群书、不固守传统，最擅长用经济学家最青睐的武器——数学来征服同仁。他决定进一步考察公司破产的数据。他仔细研究了莱斯利·汉纳研究的大型公司破产数据，将之与化石记录中保留了5亿多年的数据进行比较。尽管两组数据的时间跨度差别巨大，但是数据中显示出的灭绝事件规模和出现频率的关系竟然极为相近（到目前为止，对大型公司而言最惨痛的年份是1968年，那一年里有6家大型公司“灭绝”）。接着，奥默罗德又研究了一个更大规模的数据库——美国较小规模公司的破产情况，这个数据库涵盖了全美各州、各行业的几百万家小型公司、几千个数据点，然后他从中得出了同样的结论。后来奥默罗德把网撒得更广，考察了其他8个富裕国家的公司破产情况，结果竟然毫无差别。

生物灭绝和公司破产事件有着相同的鲜明特征。虽然这证明不了经济领域也是一种进化环境，以及公司策略是通过试错过程逐步发展而不是受益于成功规划，但是它确实给出了一个重要的提示。奥默罗德以生物学家的研究为基础开始了进一步的探索。由于生物灭绝模型展现了不为人所知的灭绝特征，所以他借用这个简化的数学模型来代表公司的生死存亡。不过他还是做了轻微的调整，把模型规则改为允许一些公司能成功进行规划。由于这些公司可以自主调整策略，在与其他公司互动时就能最大程度地发挥自己的优势，结果有些公司做得堪称完美，而其他公司与完全随意制定政策的公司相比仅仅是略有起色而已。

奥默罗德的发现让人不安：我们既能做出模仿公司真实破产特点的模型，也能建立模型来展示公司如何通过规划取得适当成功，但是根本做不出一个将两者合而为一的模型。关系公司生死存亡的模型和“规划可行”的模型格格不入，奇怪的是，它却与“规划不可行”的模型极为相近。如果公司确实能成功规划（要知道尽管泰特洛克告诉我们专家判断力局限多多，多数人还是想当然地认为公司能够成功规划），公司破产特征应该与物种灭绝特征截然不同才对。但事实上，两者的特点却极为相似。

我们不能因为一个抽象的数学模型就草率地得出结论，但是奥默洛克的发现有一个证据充足的暗示：现代经济中有效的规划少之又少。我不会过分到认为苹果公司不需要史蒂夫·乔布斯、微软用不着比尔·盖茨，这个证据只不过表明：在复杂的环境中，很多公司的决定都不成功，公司需要不断抛弃糟糕的理念、寻找更好的理念。

泰特洛克针对专家判断力的研究，以及“卓越”公司经常误入歧途的历史也暗示着同样的结论：我们比想象得要盲目。在复杂又多变的世界里，试错的过程必不可少。无论我们是有意识地利用这一方式，还是听任其结果的摆布，这都是不争的事实。

试错法不仅对市场运作有着至关重要的影响，还给人们的生活带来了很多挑战。谁愿意苦苦摸索成功的道路、让全世界人目睹自己的反复失败呢？谁愿意为那样的政治家投票呢？谁愿意提拔一个采用误打误撞策略的中层管理人员呢？还记得吗，美国总统乔治·小布什发誓要“坚持到底”，让人印象深刻，而没有主见的名声在一定程度上导致了他的对手约翰·克里（John Kerry）的落选。有人给克里起了个绰号“墙头草”，克里的支持者认为他不该担此骂名，可见他们一致认为“墙头草”是种辱骂。但如果我们严肃对待试错法，“墙头草”这个词可能就成了灵活的象征和让人骄傲的称呼。类似的看法在英国政坛也大为盛行。前英国首相玛格利特·撒切尔有一句广为人知的名言：“你要调头请便，但女士我绝不调头。”托尼·布莱尔也因“不设倒挡”而自豪。如果一辆车不能转弯或后退，就没有人会购买，那为什么这样的特点安到首相身上，就成了我们眼中的优点了呢？这确实让人摸不着头脑。但是英国选民却因为撒切尔和布莱尔公开声称自己缺乏变通而让他们各连任了三届首相。

我们会犯下多得惊人的错误，然后从错误中学习教训，而不是自欺欺人地掩盖或否认犯错。

帕金斯基原则

铁路工人菲尼亚斯·盖奇（Phineas Gage）的命运尤为多舛，他是世界上最有名的大脑受损者。1848年，他在安置爆炸装置时无意中引爆了炸药，一根将近1米长、2.5厘米粗的铁棍插进他的脸颊，在刺穿了他左眼后的左前脑和头骨后，飞到24米开外的地上。令人意外的是盖奇活了下来，但他的性格却彻底改变了：从前的他头脑冷静、非常可靠，伤愈后的他缺乏耐心、固执异常、做不出决定，还总是骂骂咧咧。随着一部分大脑的缺失，他很大一部分的理智也消失了。朋友们说他“不再是盖奇”。

就像菲尼亚斯·盖奇是神经科学研究的范例一样，苏联也是经济学研究的典型例子。神经科学家们之所以专门研究大脑特定区域受损的病人，是因为他们的困境恰恰对比说明了正常大脑的运作方式。同样，为了发现健康经济体的秘密，经济学家们着手对功能失常的经济体进行研究。苏联的经济崩溃已经是老生常谈，但那些出人意料的失败细节却总是被搪塞过去，而这些细节对我们理解如何在试错过程中解决问题尤其重要。

故事得从位于黑海北部的顿涅茨盆地（Don Basin）讲起。顿涅茨盆地富含煤矿，沙皇政府在1901年派遣了一位26岁的设计师彼得·帕金斯基（Peter Palchinsky）前往当地煤矿进行调研。帕金斯基广泛搜集资料，不放过任何一个细节，详细写了一份关于工作条件的报告。他发现一间屋子里住着40个甚至60个矿工，他们挤挤挨挨地睡在像是从打折商店买来的廉价木制架子床上，要想躺下还得从床脚爬进去——上下床板之间的距离太窄了，矿工们根本没法越过工友往里爬。厕所和其他设备更是简陋到了极点。

帕金斯基把他看到的情况如实向上汇报，可是上级领导却认为他的报告是引发暴动的政治火药桶，于是派他到西伯利亚执行不那么敏感的任务。帕金斯基几年前考进了俄国首屈一指的工程学校——凭的是过硬的考试分数而不是什么关系，那时的帕金斯基聪明、自信、精力充沛，而且出奇地诚实。

帕金斯基最初和当局的这次摩擦反倒是件好事，形势逼迫他偷偷地穿过俄国边境去西欧另谋生路。帕金斯基先后去过巴黎、阿姆斯特丹、伦敦和汉堡，在那里他沉浸在知识的海洋中，用大量笔记记录了这些城市新兴工业的发展，他特别关注工程、管理方面的新观念，渴望掌握前沿科技和人力资源管理的最新方法。帕金斯基如饥似渴地学习着，最终成为一名成功的工业顾问。对知识如饥似渴的他也渴望把自己掌握的专业知识与人分享。

1913年，他获得赦免回到了俄国，从此成为俄国政府的重要顾问。他一如既往地刚正不阿：他对鲁莽开工的工程不断提出批评，甚至还草拟了一封写给苏联领导人的信。在朋友们的苦苦劝说下，他才没把信寄出去。

帕金斯基的技术判断力非常敏锐。他指出不要搞面子工程：为什么廉价的煤炭和天然气唾手可得，却偏偏为了壮观的“喷涌”场面去搭建石油井架呢？他还为一些小工程慷慨陈词，根据他的研究结果，这些小工程比大型工程效率更高。

人们很容易忘掉苏联经济曾经有过的短暂辉煌。我们往往认为计划经济分崩离析是因为缺乏利润动机的推动力和私营企业家的创造力，但这种看法讲不太通：其实在苏联有很多富有创造力的人，帕金斯基就是其中一员。而且苏联也不缺乏激励因素——事实上，它拥有的伟大激励机制和人类历史上其他文明社会相比毫不逊色。

彼得·帕金斯基拥有丰富的国外游学经历，政府委托他对斯大林第一个五年计划中最重要的两个工程——列宁大坝（Lenin Dam）和马格尼托哥尔斯克城（Magnitogorsk）提出指导意见。列宁大坝计划修建在现今乌克兰境内的第聂伯河（Dnieper River）上，20世纪20年代动工时，它是世界上最大的大坝。帕金斯基并不为大坝的规模所动，尽管知道这是斯大林的主意，帕金斯基还是警告政府这条河的水流太缓慢，而且地处冲积平原，水库面积庞大，会淹没成千上万幢民房和大量农田。他指出，因为根本就没有进行过水文调查，所以具体的数目难以估量。不过，后来事实证明这个水库太大了，在其淹没的土地上种干草并将其用作发电厂的燃料所生产的电，就与大坝蓄水发电的电量相差无几。他还进一步劝诫道，由于河流每年有3个月的枯水期，必须建一些煤炭火力发电厂在枯水期发电。他建议应该随着当地经济的发展采取逐步推进的方式，将小型的煤炭火力发电厂和现代化的水坝结合到一起，认为小型水坝的效率会更高。他的顾虑后来一一应验，不过斯大林命令工程继续进行。这项工程的经费大大超支，既是工程灾难又是经济灾难。

马格尼托哥尔斯克城的意思是“磁山城”，创建这座钢铁之城的理由更是野心勃勃。政府计划将这座城市建在莫斯科以东的偏远地带，虽然这里地处偏远，但铁矿比比皆是，据当时的规划称，仅该城的钢铁产量就会超过英国钢铁的总产量。帕金斯基再一次告诫政府要谨慎行事，他认为应该进行更深入的调查、采取逐步展开的方式。他之前研究过顿涅茨盆地煤矿工人的工作环境，所以非常担心马格尼托哥尔斯克城工人的境遇。从技术方面看，他质疑这个项目的主要原因和列宁大坝几乎如出一辙：政府在开展项目前没有对当地地理进行细致的研究，没有考虑为钢厂提供燃料的煤炭是否方便易得。

帕金斯基意识到现实问题超乎想象地复杂，导致这些问题的既有人为原因也有地方性原因，而且可能它们还会随着环境的变化而变化。他解决这类问题的方式可以概括为3个帕金斯基原则：首先，要寻找新思路、尝试新事物；其次，尝试新事物时设定的区间要允许失败的存在；最后，找到反馈信息，一边前进一边从失败中汲取教训。第一个原则可以简单地用“变异”来概括；第三个原则可以概括成“选择”；而第二个原则“松耦合”的重要性我会在第5章探讨银行系统大衰退时详细论述，在决定哪种试验成功、哪种试验失败时，必不可少的就是反馈信息，这一点非常重要。

可口可乐式问题

苏联和可怜的菲尼亚斯·盖奇一样都是异常极端的例子。多数组织和政治团体经历简单的变异、选择过程时也有着同样的困难，只不过方式更为缓和罢了。

变异之所以困难，是因为一般组织都有两个自然倾向。第一个倾向就是崇尚大规模：政治家和公司老板都喜欢大项目——从重组国家卫生保健体系到大型公司兼并，因为这样的项目会赢得人们的关注，也会展示出领导人有办大事的能力。但是这种标志性项目违反了第二条帕金斯基原则，因为犯错乃人之常情，而大项目几乎没有调整的余地。另一个倾向的存在是因为我们对标准前后不一、“看人下菜碟”的观念不太认同。一切事物——无论是教育、公路网还是星巴克的咖啡，只要能提供统一标准，就显得更专业、更公平。这种统一的高标准非常诱人：正如安迪·沃霍尔（Andy Warhol）所言：“你看电视时看到可口可乐，知道总统喝可乐、伊丽莎白·泰勒（Liz Taylor）喝可乐，再一想，你自己也能喝可乐。可乐就是可乐，花多少钱买到的可乐也不比角落里流浪汉喝的可乐好到哪里去。所有的可乐都一样，所有的可乐都好喝。”

不过，沃霍尔之所以觉得可乐有意思，还因为它是个例外——它的味道直到现在都没有改变过。生产一杯甜丝丝、吱吱冒泡的可乐是一个已经解决了的静态问题，不需要进一步的试验，生产可口可乐时设定统一的高标准轻而易举（把可乐运送到世界的边远地区则是另一码事，这也是可乐能够因地制宜的一个小小的奇迹）。在更复杂的情况下保证统一的高标准尤为困难，这恰恰是星巴克和麦当劳的主要成就；不过为了达到这种标准化经营，它们也付出了魅力值、灵活性和质量的代价。

医院和学校的运营与这些企业完全不一样。不过，我们对“所有事物都要传达出统一的高标准”这一观念太过热衷，在英国，我们甚至发明了一个词“邮编彩票”来描述“看人下菜碟”这一丑行，似乎这种观念深深地吸引着所有人。我们想让公共服务和可口可乐一样一碗水端平，但这怎么可能呢？

如果要严肃对待“变异与选择”过程中的“变异”部分，统一的高标准不仅不可行还很不适宜。在问题悬而未决、不断变化时，最好的应对方式就是尝试不同的解决方法。即使没人提出异议，我们也要努力寻找全新的、更好的方式。不过，要接受变异，我们就必须接受有些新方法未必奏效的现实。政治家或公司总裁根本不会尝试宣传这种主张，因为这种说法对公众毫无吸引力。

而传统组织也很难贯彻“变异与选择”中的“选择”部分，因为难就难在它们只想选择实际有效的方法。彼得·帕金斯基主张行动要逐步开展，政治家常常反对利用客观标准衡量是否成功的小规模试验计划。部分原因在于政治家得赶时间：他们预计在职的时间是2～4年，时间太短，不足以等到多数试验得出有益的结果。而且从政治角度来说，最麻烦的是半数试验都会失败——复杂世界里的影响因素太多，所以试验往往只能证明某种尝试的失败。这不仅是政治家们的错，也是我们的错。如果哪位政治家敢于尝试自己的主张，结果证明有些见解不起作用，那么我们应该包容他，甚至感到庆幸；然而，我们却做不到这一点。

近年来有一个小型试验搞得很成功，但让人深感遗憾的是推动这个试验的不是政治家，而是一位英国知名厨师兼电视台主持人。他就是来自埃塞克斯郡（Essex）的活泼男孩杰米·奥利弗（Jamie Oliver），他大力倡导英国学校为学生提供更健康的饮食，深得英国中产阶级的青睐。2005年，他发起的运动引起了全国性的轰动——他先说服伦敦格林威治区的学校改变菜谱，然后动员了各种力量、提供设备、培训监管用餐的女教师，巧的是他的这些举动类似一次操控得当的试验。伦敦其他行政区的人口统计数据与该区类似，可都没像该区这样受益。事实上，由于项目安排妥当后才播放了据此拍摄的相关电视节目，其他行政区的人们当时可能都还蒙在鼓里呢。

这个“嬉皮笑脸”的大厨发起的运动还引起了经济学家米歇尔·毕罗特（Michele Belot）和乔纳森·詹姆斯（Jonathan James）的关注，他们分析数据后发现，如果小学生少摄入脂肪、糖和盐，多吃水果和蔬菜就会少生病，而且英语和科学科目的成绩会更好。如果试验控制得更严格，结论也会更有说服力，但是在杰米·奥利弗的试验取得进展前，没有一位英国政治家对它表现出兴趣。后来，时任英国首相的托尼·布莱尔迫不及待地开始资助这个活动，而那时他已经当了8年的首相。

如果传统政治领导人对正规的试验都不怎么感兴趣，又怎么会接受那些非正式的反馈信息呢。很少有顾问愿意落得像彼得·帕金斯基那样的下场，他们甚至连他那种仗义执言的冲动都没有。我们认识到多数领导想听到的反馈信息的真实度也是有限的，多数人在与当权者交谈时总是对观点加以粉饰。如果等级制度森严，这一过程就会不断重复，真相最终会被一层厚厚的甜言蜜语包裹得严严实实。有证据显示，一个人越有野心，就越有可能选择成为好好先生——他有充分的理由这么做，因为好好先生往往会受到嘉奖。

即使领导人和管理人员确实想得到真实的反馈信息，他们也可能接收不到这种信息。在计划的每个阶段，下级管理人员或官员必须向上级报告他们需要什么样的资源以及打算如何利用这些资源。他们可能会决定说上一大堆貌似可信的谎话——有时是因为胸有成竹，为了体现决定性的优势所以刻意夸大其词；有时是为了制造惊喜，特别强调任务如何艰巨、需要多大投入才能成功。事实上，在等级森严的官僚体系内毫不掩饰地口吐真言可能不是最好的策略。即使有人说实话，上级决策者如何区分得出来到底这是彼得·帕金斯基式的直言不讳，还是为增加预算而处心积虑捏造的愤世嫉俗的言论呢？

传统组织的构造不适合从去中心化试错过程中获得收益。对这样的组织而言，最理想的是静态的、有答案可循的问题，更看重的是体现概括性的专业知识的任务，而不是体现实际知识的任务。不过，在风云变幻的现实世界里，这样的“可口可乐式问题”越来越罕见，后面我们会讲到，这也是很多公司开始去中心化管理、削减管理人员职权的原因。下一章里，我们将分析适应型的机构如何进行去中心化管理，如何坦然面对局部做法不同造成的混乱局面以及基层员工意见分歧带来的尴尬现状，我们还将看到迫使传统等级制度转变思想，需要付出的巨大努力。

不过，还有一个问题比设计正确的组织机构更为重要，因为承认错误、适应错误的问题不仅让组织机构纠结，还困扰着大多数人。接纳试错法就意味着接纳错误，就意味着当决定不能奏效时（无论是因为运气不佳还是因为判断失误）都要从容面对问题。面对这个问题，人类难免要纠结一番。

从错误中积累经验为何那么难

我利用2005年的夏天研究了一下扑克。当时，我采访了世界上最顶尖的扑克选手，还参加了拉斯维加斯的世界扑克锦标赛（World Series of Poker），分析了打扑克的电脑“pokerbots”，并且翔实记录了一些极为理性的扑克选手的战绩——例如拥有博士学位的博弈理论家克里斯·弗格森（Chris Ferguson），他是世界扑克大赛冠军，更是令人望而生畏的单挑高手。

虽然玩扑克能够依靠理性进行分析，但由于游戏中怀着强烈的自负、往往涉及大额投注，所以扑克还是非常情绪化的游戏。受访的扑克选手告诉我，在某些特殊时刻，扑克选手非常容易受到强烈情绪的影响，这个特殊时刻不是指他赢到一笔巨款或摸到一手好牌时，而是指他因为策略有误或运气太背而大笔输钱的时刻（行话就是“愤输”）。输钱能让打扑克的人“情绪失控”——他会为了赢回输掉的钱不计后果地大肆下注，因为他觉得输的那些钱仍该属于他。他内心拒绝接受自己的钱已经落入别人腰包的事实。

此时正确的做法应该是愿赌服输、重新权衡自己的策略，不过这样做实在让人痛苦；而扑克选手会下意识地认为输钱只是暂时状况，疯狂下注是为了扭转形势。让他一败涂地的并不是最开始输掉的那些钱，而是他之后采取的那些否认输钱的愚蠢做法。伟大的经济心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）在对冒险心理的经典分析中这样总结这种行为：“不能心甘情愿接受损失的人很可能会接受心态平和时无法接受的赌注。”

连我们这些不是职业扑克选手的人都能体会到揪住损失不放是什么样的感觉。几年前，我和妻子订好了车票，准备去巴黎过个浪漫周末。当时她已有身孕，就在我们准备去火车站前的一两个小时，她开始觉得不适。在赶往火车站的路上，她不停地呕吐。可当我们到达车站时，她还是坚持要继续巴黎之行，理由就是我们的车票退不了。她不想接受损失，可这样下去事情会继续恶化。

虽然经济学家不擅长营造浪漫气氛，但在这件事上却能体现出优势来。我试图说服妻子别去想车票，我让她先抛开我们花的钱，再想象一下我们站在滑铁卢火车站的台阶上，周末没有什么计划，这时有人走上前来给我们两张免费去巴黎的车票，我们会怎么做。这才是看待现状的正确方式：钱没了，现在的问题是在不损失更多钱的前提下我们是否还想去巴黎旅游。我问妻子愿不愿意接受这种免费车票，她当然不愿意。她当时难受得不得了，根本就不想去巴黎。意识到我说这番话的意思后，她勉强笑了笑，然后我们就回家了。似乎是为了证明我们的决定正确无误，欧洲之星列车的好心人还是给我们办理了退票。几个月后，我和身怀六甲的妻子又去了趟巴黎。

行为经济学家理查德·塞勒（Richard Thaler）和同事们找到了分析人们面对损失时反应的最佳场景。他研究了电视竞猜节目《一掷千金》（Deal or No Deal），这个节目可以为研究者提供大量的数据，因为有50多个国家都拍摄了与之规则相近、赌注高昂的同类游戏。在《一掷千金》节目中，选手可以从20或26个标有数字的箱子中进行选择，每个箱子中都包含不同数额的奖金——从几美分到几百万美元（也可能是英镑或欧元，在最初的荷兰版节目中累计奖金达到了500万欧元）。选手选中一个箱子，箱子里的奖金数目无人知晓。他接下来的任务就是再根据自己喜欢的顺序选择其他的箱子，这些箱子会被一一打开然后丢掉。每当打开一个箱子看到里面藏的钱寥寥无几时，选手就会庆幸不已，因为这意味着他最初选的箱子里的奖金不会那么少。但是当打开的盒子里奖金数额很高时，选手就会皱起眉头，因为这意味着他最初选的箱子藏大奖的机会也减少了。

一切纯靠机遇。节目中最有趣的部分就是选手做决定的时刻，有位神秘的匿名“银行家”会不时地给节目打进电话，要求用现金交换选手箱子里数目不详的奖金。成交还是不成交呢？

这个节目将选手的心理活动一览无余地展现给观众。我们来看一看荷兰版《一掷千金》的参赛者弗兰克的表现吧。几轮竞猜下来，他箱子中的期望值高达10万欧元——期望值是所有箱子中剩余价值的平均值。“银行家”给出了7.5万欧元的高价——这可是真金白银，不过这个数目不到他箱子期望值的75%，弗兰克拒绝了。接下来他惊恼不已，因为他打开了装着50万欧元的箱子，这是剩余箱子中的最高奖金。他的期望值骤跌到了2508欧元，“银行家”提供的数额也骤跌——从7.5万欧元跌到了2400欧元。相比弗兰克可能获得的奖金，这个报价比上一个报价慷慨多了——这是继续游戏期望奖金值的96%，但弗兰克还是拒绝了。下一轮里，“银行家”的报价比剩余箱子的平均价值要高，但弗兰克依旧断然拒绝。在最后一轮里，弗兰克面临两种可能，要么是1万欧元，要么只有10欧元。“银行家”给出了一个慷慨过头的价格——6000欧元，弗兰克还是没有接受。最后，他拿着10欧元离开了节目。在错失稳拿稳赚的7.5万欧元并与50万欧元失之交臂后，弗兰克开始疯狂下注——他的情绪失控了。

弗兰克的行为具有典型性。塞勒和同事观察了人们在做出不同选择（不幸的选择、幸运的选择和总体来说不好也不坏的选择）后，对“银行家”报价的反应。他们发现，如果选手的选择不好也不坏，他往往会非常乐意和“银行家”成交；运气很好的选手则很自负，他们更可能会拒绝“银行家”给出的价码，继续竞猜；选择不如意的选手们的表现尤为突出，他们极可能不接受“银行家”给出的价码。为什么？因为如果他们接受这个报价，就只能这么困在“错误”中；如果他们继续竞猜下去，可能还会有补救的机会。由于“银行家”为失败者开出的价码往往更慷慨——虽然绝对数字更低，但却更接近剩余箱子价值的平均水平，这种模式的对比也更鲜明。而刚刚选择时不走运的选手显然更应该愿意和任何人成交，因为他们会从“银行家”那里得到更有吸引力的好处。

这种现象是否仅出现在电视娱乐节目和拉斯维加斯里约赌场的扑克桌上？不幸的是，事实并非如此。经济学家特伦斯·奥丁（Terrance Odean）发现，人们往往虽知希望渺茫但还是紧紧攥住暴跌的股票不放，希望将来能时来运转；相反更愿意抛出那些表现良好的股票。事后来看，抛售赚钱的股票、死守赔钱的股票这种投资策略很不成功。

扑克、巴黎之行、《一掷千金》和股票投资组合这4个例子表明：虽然损失已经真实存在，人们还是一心视而不见；虽然已经对之前的决定后悔，人们还是不愿将之一笔勾销。这种坚持不懈的决心可能偶尔会起到作用，但在这些事例中这种心态都适得其反，在很多其他的例子中也是如此。面对错误或损失，正确的反应是承认一时的失利并改变方向，但人们的本能反应却是否认错误。这就是“从错误中学习”这个建议虽然很好却难以执行的原因。

问题越复杂，试错法越高效

我们面临的挑战异常艰巨：与其他方法相比，问题越复杂、越难以捉摸，试错法就越高效。不过这种方法却违背了我们的直觉，也与传统组织发挥作用的方式背道而驰。本书的目的就是寻找这项挑战的答案。

由于这种适应性的试验方式几乎适用于任何地方，所以我们要分析的问题数量庞大。我们会谈到那些冒着断送职业生涯甚至生命危险，改变伊拉克战争形势的桀骜不驯的军官；谈到孤注一掷、铤而走险的战俘营里的医生——今天世界银行的工作人员就应该以他为榜样；我们还会重温三里岛核事故（Three Mile Island）和深海地平线事故（Deepwater Horizon），看看这些灾难教会人们如何预防下一场雷曼兄弟经济危机；我们还会向很多人学习——钟表匠、街头顽童、华尔街叛逆者、两位飞机设计师以及一位失败的舞蹈设计师；我们会分析从谷歌到商业区补鞋店的公司策略，还会研究从银行业危机到环境变化问题的解决方案。

与此同时，我们还要学习成功适应的秘诀。3个基本的步骤就是：

●首先，要尝试新事物，还要做好有些新事物不会成功的心理准备；

●其次，要允许失败存在，因为失败乃兵家常事；

●最后，要确保失败时自己认识到已经失败。

这3个步骤帕金斯基应该很熟悉，不过在这一过程中难免会存在令人生畏的障碍。要创造出新观念，我们就必须克服随大流的趋势，克服从现状中获取既得利益的趋势。允许失败存在有时意味着要扎扎实实从点滴做起，不过也不尽然：很多创新来自极具争议的大胆举动，而且这种举动很少能在历经磨难后依然坚持下来——在金融系统内，失败后就很难坚持。奇怪的是，最艰巨的任务就是区分成功和失败：自负的领导人根本无视两者的区别，人们对失败的本能否认让两者的区别变得模糊不清，世界的复杂性则让最客观的裁判也难以对两者作出区分。

同时，我希望人们也能学会在工作和生活中使用适应法和试验法。面对试错法的代价和风险，我们是否应该继续进一步的试验和适应？在追逐成功的过程中，我们要付出什么样的代价呢？