第一章 组织协调能力实训

第一节 计划与决策能力

一、知识准备

（一）计划概述

1．计划的概念和内容

（1）计划的概念

管理的计划职能是指组织通过对未来的工作及资源进行设计和谋划，最终达到组织的目标。

（2）计划的内容

计划工作是在一定目标引导下的协调管理过程，主要包括以下六个方面的内容（5W1H）。

为什么做（why to do it）：说明开展工作的理由、意义、重要性，激发员工从事相应工作的积极性。

做什么（what to do it）：确定组织的使命和目标，界定业务领域和主要目标，提出组织不同层次部门未来的具体工作内容、要求和所要解决的问题。

何时做（when to do it）：确定未来工作的起始时间和进度，将工作分解成一系列的行动过程，提出工作的进度安排。

何地做（where to do it）：根据实施计划所需要的环境条件，确定未来工作的实施地点和场所，合理安排计划工作的空间布局。

何人做（who to do it）：确定未来工作的实施主体，明确工作的负责部门和人员，提出部门和人员的安排。

如何做（how to do it）：根据组织的目标以及内外部环境和资源，合理配置和使用人力、财力和物力资源，提出完成工作的手段、方法，规定完成任务的技术路线和策略。

2．计划的性质和作用

（1）计划的性质

①计划的目的性：组织所制订的计划是以实现组织目标为宗旨来设计组织未来的工作内容和要求，合理配置各种资源，所以计划工作是为实现组织目标而服务的。

②计划的首要性：计划是实现其他管理职能的基础和前提条件。

③计划的普遍性：计划工作是各级管理人员的基本职能，所有管理人员，从高层到基层都要制订计划。此外，计划的普遍性还表现为计划的纵向层次性和横向协作性。

④计划的效率性：计划必须考虑成本和效率，考虑投入和产出的比例，计划工作必须能够提高组织整体的管理效率。实现组织目标有多种计划，我们应选择成本低、效率高的计划。

⑤计划的创造性：管理者在组织发展过程中需要用创新性的思维制订组织的计划，以解决组织不断面临的新问题、新挑战。因此，计划工作应该是一种具有创造性的工作。

（2）计划的作用

①预测变化，降低不确定程度。

②指明方向，协调组织活动。

③减少浪费，改善运行效率。

④提供考核和控制依据。

（二）计划的类型

1．按计划的时间长短分类

（1）长期计划：习惯上指5年以上的计划，要解决的问题是组织的长远目标、发展方向以及如何达到。

（2）中期计划：指1～5年（含5年）的计划，是长期计划在时间上的具体化，是长期计划和短期计划在时间上的衔接。

（3）短期计划：指1年或1年以下的计划，要解决的主要是如何操作和实施，是对行动的具体规定。

2．按职能空间分类

（1）业务计划：主要涉及业务工作的调整、组织规模的发展和业务工作的具体安排。

（2）财务计划：主要规定从资本的提供和利用上促进业务工作的有效进行。

（3）人事计划：通过提供人力资源保证业务规模的维持和扩大，如提高员工的素质和技能，合理配置人力资源，提高员工的工作积极性。

3．按计划的综合性程度分类

（1）战略性计划：指应用于组织整体，制订组织未来较长时间（一般指5年以上）总体发展目标和寻求组织在外部环境中的地位的计划。

（2）战术性计划：指为实现总体目标而制订的具体细节计划，它制订了组织各部门在未来较短时间内的具体行动方案和策略，由组织的基层管理人员制订的工作方案。

4．按计划的明确程度分类

（1）指导性计划：限于原则性的计划要求，只规定最终实现的目标、一般方针和实施路线，对组织成员的行动给予充分的自由，主要作用是引导组织实现目标，发挥组织各部门及员工的能动性，创造性地解决问题。

（2）具体性计划：具有明确的目标，目标定位准确，要求具体，规定了实现目标的细节内容，计划方案具有严密的逻辑性和操作性，是一种限制性很强的计划，员工必须严格地按规定的方案和策略执行。

5．按计划的程序化程度分类

（1）程序化计划：指针对重复出现的例行活动而制订的工作计划，例行活动的决策和计划经常重复，具有一定的稳定结构，利用程序化计划能够解决这些问题，不需要重复制订新的计划。

（2）非程序化计划：指针对不经常重复出现的非例行活动而制订的工作计划，非例行活动因其结构和性质复杂难以掌握，或因其具有十分重要的作用需要特殊的方法和策略解决，没有固定的方法和程序。

6．按计划的表现形式分类

（1）使命：指明组织在社会上应发挥的作用，它决定组织的性质，指明组织从事的工作、应该干什么及应达到什么目的，是社会赋予组织的基本职能。

（2）目标：根据组织的使命而制定，是整个活动所要达到的最终成果。

（3）战略：是为了达到组织总目标而制定的全局性的行动安排和利用资源的总计划，它指明组织的发展方向和路线。

（4）政策：是组织在决策和处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。

（5）程序：规定了处理问题的例行方法、步骤，即办事手续。

（6）规则：是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动的规定。

（7）方案：是综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、措施步骤、配置资源及完成既定行动需要的其他因素，方案在对未来科学预测的基础上制定而成，是对组织发展所做的总体部署和决策安排。

（8）预算：是“数字化”的计划，是最具体的计划形式，是用数字表示出预期的结果，是组织各层次计划协调统一的重要手段，也是控制组织工作不可缺少的内容。

（三）计划工作的原则

1．目标导向原则

计划工作必须始终坚持以正确的目标为导向，使计划所安排的活动紧紧围绕组织目标而开展，以保证组织目标的实现。如果计划没有正确的目标为导向，计划工作的效率越高，对组织所造成的损害越大。

2．整体性原则

计划工作的整体性原则包括两层含义：一是每个具体的组织计划都应有大局意识，以全局性的发展目标为组织的发展方向；二是本组织计划的中心任务、发展理念一旦确立，就应成为各项专题计划和分部门计划的主导战略和基本方针，形成本组织内的一盘棋统筹规划，从而实现对组织目标的综合部署、整体推进。

3．关键因素原则

关键因素，也称限制因素，是指妨碍组织目标实现的因素。也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。关键因素原则有时被形象地称为“木桶原则”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。

4．协调性原则

组织目标的实现有赖于系统整体的最优化，而系统的最优化关键在于系统内部结构的有序和合理，在于系统内部关系和外部关系的协调程度。因此，在制订计划时要全面考虑计划对象系统中各个构成部分及其相互关系，还要考虑计划对象系统和相关系统的联系，通过计划的协调，使其并行不悖。

5．灵活性原则

在计划的实施过程中，会出现难以预测的突发事件，因此计划工作应遵循灵活性原则。灵活性原则是指在计划工作中尽可能多地预见计划在实施中可能出现的问题，能够及时解决，保证计划顺利实施。

6．前瞻性原则

计划本身应该具有前瞻性，制订计划时必须具有超前的意识，在计划中充分反映未来的愿景，要求组织管理人员面向未来，从组织的长远发展角度，预测组织未来的发展方向，提高组织所有员工的工作能力，合理评价组织目标和发展水平，激发员工的工作积极性，使计划达到预期效果。

（四）计划的编制过程

（1）评估现状：是实际计划工作开始之前开展的工作，它不是计划工作过程的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。

（2）确定目标：制订计划首先要明确组织的发展方向，即确定组织的发展目标。目标是组织期望达到的最终结果，它指明了组织整体及各部门的发展方向，描绘了组织未来的状况，并作为衡量组织管理绩效的标准。此外，确立目标时还要注意其内容和顺序、时间界限以及科学指标。

（3）明确计划的前提条件：组织的未来充满不可预测的不确定因素，计划前提条件的确定应选择实施计划工作的关键条件或具有战略意义的假设条件。计划的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件，按可控程度分为不可控的前提条件、部分可控的前提条件和可控的前提条件。

（4）提出可行方案：达成目标需要挖掘多种可行方案，才可能选出最优方案。因此要发扬民主、集思广益，大胆创新，求同存异。在可选方案数量较多时，要采取多种方法减少方案数量，以便提出最有希望的方案。

（5）评估方案：根据计划工作的前提条件和目标，评估可供选择的可行方案和轻重优劣，评估工作主要取决于评估标准及标准的权重。

（6）选择最佳方案：在拟定和评估可行方案后，将所选择的计划用文字形式正式地表达出来。

（7）制订派生计划：为保证计划的落实，应将计划分解到各单位、部门甚至个人，形成派生计划系列，并制定相应政策。

（8）预算：用预算形式使计划数字化。预算成为汇总各种计划的一种手段，并且也制定了可以衡量各种计划过程的重要标准。

（五）计划的编制方法

1．滚动计划法

滚动计划法是保证计划在执行过程中，有时需要根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。其基本做法是，制订好组织在一定时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划不断延伸、滚动向前。滚动计划法主要用于长期计划的制订和调整，也可用于短期计划工作，如年度或季度计划的编制和修订。

滚动计划法主要有以下几个特点：①计划分为若干执行期，其中近期计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。②计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。③滚动计划避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性和对实际工作的指导性。

2．网络计划技术

这种方法是以网络计划图的方式制订计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹。

运用网络计划技术制订计划，主要包括以下三个阶段的工作。

（1）分解任务：把整个计划活动分为若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。

（2）绘制网络图：根据供需之间的相互关系，按照一定的规则，绘制出包括所有工序的网络图。

（3）找出关键路线：根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。

3．投入产出分析

所谓投入就是将人力、物力投入生产过程，在其中被消耗的生产型消费；所谓产出就是生产出一定数量和种类的产品。投入产出分析作为一种综合计划方法，首先要计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数；进一步要根据某些部门对最终产品的要求，算出各部门应达到的状况，据此编制综合计划。

这种方法主要有以下几个特点：①反映了各部门的技术经济结构，可用于合理安排各种比例。②能够充分利用现有统计资料进行经济分析和经济预测，建立各种统计指标之间的内在关系。③适用范围较广，不仅可用于国家或地区等宏观层次的计划制订，也可用于组织的计划制订。

（六）计划的权变因素

（1）组织的层次。

（2）组织的生命周期。

（3）环境的不确定性程度。

（4）未来许诺的期限。

（七）预测

1．预测的概念和作用

（1）预测的概念

科学的预测是根据一定事物的运动和变化规律，用科学的方法和手段，对该事物的发展趋势和未来状态进行估计，做出定性和定量评价。

科学预测由五要素组成：人（预测者）、知识（预测依据）、手段（预测方法）、事物未来或未知状况（预测对象）、预先推知和判断（预测结果）。

（2）预测的作用

①预测既是计划的前提条件，又是计划工作的重要组成部分。

②预测是提高管理预见性的一种手段。

③预测有助于各级管理人员向前看，面向未来，并为此做好准备。

④预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决。

⑤预测工作在一定程度上决定了组织的成败。

2．预测的分类

（1）按预测范围和层次分类

①宏观预测：是指涉及全局或整体的预测。

②微观预测：是指基层组织内的预测。

（2）按预测时间长短分类

①短期预测：是指预测周期在1年或1年以内的预测。

②中期预测：是指预测周期在1年至5年（含5年）的预测。

③长期预测：是指预测周期在5年以上的预测。

3．预测的基本原则

（1）连贯性原则：研究事物过去和现在的状态，依据其连续性，预测未来的状态。

（2）类推原则：通过分析寻找相近事物的类似规律，根据已知事物的发展变化特征，推断类似的预测对象的未来变化趋势。

（3）相关性原则：深入分析预测对象与相关事物的关系及其程度，是揭示其变化特征及其规律的有效途径。

（4）概率推断原则：预测对象的未来状态受多方面因素的影响，具有一定的随机性，其实质是一个随机事件，可以用概率来表示这一事件发生的可能性大小。

4．预测的步骤

（1）确定预测目标。

（2）拟订预测计划。

（3）调查收集和整理数据。

（4）选择预测方法，建立预测模型。

（5）估计预测误差。

（6）提出预测报告，追踪检查预测结果。

5．预测的准确度

（1）影响预测准确度的因素

①预测资料：预测过程中需要收集各种数据和资料，完备、可靠的资料是科学预测的基础。

②预测人员：由于经验和素质水平存在一定的差异，针对相同的问题，在占有相同完备程度资料和数据的情形下，不同预测者预测的结果也不一样。

③预测方法：预测的方法有许多，不同的方法适用于不同的问题和不同的资料。

（2）提高预测准确度的措施

①提高资料的可靠程度。

②提高预测人员的素质。

③选用适宜的预测方法。

（八）决策

1．决策的概念

（1）广义：是一个管理过程，是人们为了实现某一特定目标，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，提出各种预选方案，从中选出最佳方案，并对最佳方案实施、监控的过程。

（2）狭义：是为解决某种问题，从多种替代方案中选择一种最优行动方案的过程。

2．决策的作用

（1）科学决策是现代管理的核心。

（2）决策是管理工作成败的关键。

（3）科学决策是现代管理者的主要职责。

3．决策的类型

（1）按决策的范围分类

①战略决策：是指直接关系到组织生存和发展，涉及组织全局的、长远的、方向性的决策。

②战术决策：又称管理决策，是组织在内部范围贯彻执行的决策，属于执行战略决策过程中的具体决策。

③业务决策：又称执行决策，日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。

（2）按决策的结构分类

①程序化决策：是指对重复出现的、常规性的、结构良好的问题所做的决策。

②非程序化决策：是指对那些不常出现的、非常规性的、结构不良的问题所做的决策。

（3）按决策的主体分类

①个人决策：是指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的直觉、学识、经验和个性特征所做出的决策。

②群体决策：是为充分发挥集体的智慧，由多人组成的决策群体共同参与决策分析并制定决策的整体过程。

（4）按决策的自然状态种类分类

①确定型决策：是指决策方案的自然状态是完全正确的，即只有一种，从而可以不考虑自然状态而按既定目标及评价准则选择行动方案，这样的决策就是确定型决策。

②风险型决策：是指决策方案未来的自然状态是两种或两种以上，每种状态发生的可能性已知，所以不管哪个决策方案都是有风险的，这种条件下的决策为风险型决策。

③不确定型决策：决策方案未来可能出现的自然状态有多种，且各种自然状态出现的可能性不能确定，这种条件下的决策为不确定型决策。

4．决策的模式

（1）理性决策模式

理性决策模式包括以下基本内容：

①决策者面临的是一个既定问题。

②决策者做出决定的各种目的、价值或各种目标是明确的。

③决策者将所有可能的解决问题的方案一一列举出来，以供选择。

④决策者运用一系列的科学方法对每一个决策方案进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的效果。

⑤决策者将备选方案进行两两比对，并按优劣排出先后顺序。

⑥决策者能正确选择最大限度地实现预定目的、价值或目标的那个方案。

（2）有限理性决策模式

“满意”是赫伯特·西蒙等人提出的一个重要概念。在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，在获得一个符合某些最低或最基本的要求后，决策者往往就会停下来而不再进一步去寻找更好的方案。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优方案。

5．决策的原则和程序

（1）决策的原则

①信息准全原则：科学的决策以准确、全面的信息为基础。

②优选原则：是指从几种可行的方案中择优选取一种能实现决策目标的较为满意的方案。

③系统原则：决策必须坚持系统原则，进行系统分析，追求和实现系统价值最大化。

④团队决策原则：团队决策是决策科学化的重要保证，是决策必须坚持的重要原则之一。

⑤可行性原则：决策制定者和实施者所能掌握的资源非常有限，因此在制定决策和实施决策时必须要切实考虑它们在技术、经济、社会效益上的可行性。

（2）决策的程序

①辨识及确认问题。决策者要在全面调查研究、系统收集相关信息的基础上深入分析，确认问题并抓住问题要害。

②确定决策目标。此步骤既是评价和选择决策方案的依据，又是衡量决策行动是否达到预期结果的标准。在确定目标时应注意：目标必须客观可行；目标必须是具体的；当有多个目标时，应做到主次恰当、统筹兼顾。

③拟定备选方案。决策者必须尽最大能力发掘出各种可能的策略、方案，以免遗漏可能的最佳方案。

④评估方案。评估可以从方案的可行性、满意性及综合影响几方面进行。此外，还必须对其可能产生的各种后果进行综合的分析评价。

⑤选择方案。经评估过程后，许多不符合要求的方案已被淘汰，决策者可以从剩下的有效的备选方案中选择出一个最佳或最满意的方案。方案选择一般有经验法、实验法、研究和分析法。

⑥实施方案。实施过程需要制订实施计划、明确实施部门及其责任、确定实施时间、制定控制措施等。有时还需要制订适当的辅助计划加以支持。

⑦追踪及评价。方案实施后，决策者需要对决策的效果进行追踪与评价，若实施效果有不尽如人意的地方，决策者还需适当加以调整，以保证目标顺利实现。

6．决策的方法

决策过程中需要的方法概括起来主要有两大类：一类是定性方法；另一类是定量方法。其中，定性方法主要有头脑风暴法、德尔菲法、列名小组法、方案前提分析法、综摄法、创造工程法等；定量方法主要有线性规划、决策树法及盈亏平衡分析法。

（1）头脑风暴法

头脑风暴法亦称畅谈会法。其特点是邀请内行和专家，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。这种方法的主要精神在于鼓励创新并集思广益。

（2）德尔菲法

德尔菲法即专家意见函询调查法。此法的特点是发函邀请某些专家就一定问题提出看法和意见；被征询的专家彼此互不相识，以后也不公开姓名；收到专家回答的意见后，加以综合整理，再分寄给各专家继续征询意见；如此多次反复，直至意见比较集中为止。

（3）列名小组法

此法是被征询意见的人事先不接触而事后接触的方法；被征询意见的人被列入一定的组，彼此之间也不知道是谁，开始时不见面谈问题，或虽见面也不谈问题；意见先书面写出，然后进行归纳，组织小组讨论，但被讨论的问题不公开是谁提出的，以便让大家在发言的时候无所顾虑。

（4）方案前提分析法

此法的特点是不分析方案内容，只分析方案的前提能否成立，前提如能成立，即可以说明目标和途径的正确。

（5）综摄法

此法的特点是不讨论决策问题本身，而用类比的方法提出类似问题，或把决策问题分解成小问题让大家讨论。

（6）创造工程法

此法是把创新过程看作一种有秩序、有步骤的工程。它把创新过程分为三个阶段十多个步骤。

①确定问题阶段：在这一阶段中通过主动搜索、发现不满、认识环境、取得资料、认定问题等步骤，把需要解决的问题确定下来。

②孕育创新思想阶段：在这一阶段中通过潜意识自发聚合、主动多发性想象和不断地搜索逼近等步骤形成初步的创造性设想。这种所谓的想象常常伴随着所谓的灵感和直觉。

③提出设想和付诸实施阶段：这一阶段通过成型、出世、审核、试验、满足等步骤把创造性设想形成方案并接受实践验证。

二、实训目标

1．巩固：计划的概念、类型、编制过程、性质与作用；决策的方法、作用以及原则。

2．培养：科学运筹、制订计划的能力；运用决策方法的能力；创新与科学决策的能力。

3．拓展：结合自身能力与实际问题，科学地做出计划并实施决策。

三、实训环境

普通会议室或小型会议室1间，桌椅若干，话筒2个，笔记本若干。

四、实训内容

实训一 案例分析

三菱集团公司

三菱集团是日本最大的集团公司——由很多附属公司构成，1995年的联合销售额为1840亿美元。三菱集团公司包括28家核心公司：三菱商事（贸易公司）、三菱重工（集团公司最大的生产公司——造船、空调、铲车、机器人、汽轮机）、三菱汽车、三菱钢铁、三菱铝业、三菱石油、三菱石化、三菱汽化、三菱塑料、三菱缆线、三菱电器、三菱建设、三菱纸厂、三菱矿业和水泥、三菱银行、日本水险和火险公司（世界上最大的保险公司之一）和其他一些公司。在这个核心集团公司之外是几百个其他与三菱相关的子公司和附属公司。

三菱集团的28个核心公司通过股票的互相持有（其他公司拥有某个公司股份的比例为17%～100%不等，平均为27%）、互为董事、合资公司和长期的业务联系而联结在一起。它们在很多情况中互相使用对方的产品和服务——位于伊利诺伊州的三菱汽车和钻石星工厂的三菱公司联合起来购买加利福尼亚州的一家水泥厂；三菱公司在三菱银行信托的财务资助下以88000万美元购买了位于匹兹堡的一家化学公司，然后将其分开卖给三菱汽化、三菱人造丝、三菱石化和三菱化工。三菱银行和部分其他三菱金融公司是新事业的一个主要资金源泉，如果集团公司成员碰到困难的市场条件或财务问题，这些金融公司就是一个金融安全网。

三菱集团的每一个公司都独立运作，寻求自己的战略和市场，有时集团成员会发现它们在同样的市场中互相竞争，成员公司通常也不会从其他成员处得到有利的交易。例如，在向位于弗吉尼亚州的一家新的发电厂提供汽轮机的竞争中，三菱重工败给了西门子公司，而这家发电厂是由三菱公司拥有全部所有权的钻石能源公司建造的。但独立运作并不能阻止三菱的这些公司认识到它们的共同利益，它们可以不用正式的控制而进行自愿合作，或者在从事具有战略重要性的商业冒险时选择集团公司的成员作为合伙人。

三菱集团的公司在美国和其他地方推出了大量的消费性产品，都被标以三颗钻石的标志，代表创始的三大经营业务——三菱汽车公司的汽车和卡车、三菱电器的大屏幕电视和移动电话、三菱重工的空调。三菱的经理人员相信使用共同的标志已增强了品牌意识，例如在美国，三菱汽车公司为汽车和卡车所做的广告和营销努力已帮助了三菱电视机的品牌推广。在几种产品中，一家或多家三菱公司都是沿着行业的价值链，在不同阶段进行运作的——从零件生产到装配、运输、包装和销售。

日本的其他五大集团公司也存在着类似的情况：“第一劝业”有47家核心公司，“松下”有24个核心公司，“三和”有44个核心公司，“住友”有20个核心公司（包括NEC，生产电信设备和个人计算机），“芙蓉”有29个核心公司（包括“佳能”和“尼桑”）。很多观察家认为，日本公司的集团公司模式使日本公司在国际市场上有着重大的竞争优势。根据早稻田大学的一名日本经济学教授所说的，“通过利用集团公司的力量，它们可以参加残酷的竞争”。

【案例来源：罗家洪．管理学经典案例分析[M]．北京：北京理工大学出版社，2014:142-143.】

案例思考与讨论：

1．阅读上述资料，分析三菱集团的发展计划是什么类型。

2．对于三菱集团，是否能用滚动计划法规划企业的发展？

实训二 案例分析

对伍尔沃斯公司决策的评价

伍尔沃斯公司是美国最大的零售公司之一，在30年前进入了一个新的零售领域，时至今日已拥有25000名职工和336家零售商店，年营业额达20亿美元。然而，近年来这个领域的经营却碰到了一系列问题。

在1962年之前，美国商业公司曾展开了激烈的市场争夺战。当时的伍尔沃斯和克雷斯克、弗兰克林等公司都是相互激烈竞争的对手。当克雷斯克公司正在开设它的大零售商店科马特时，伍尔沃斯公司也在开设它最大的零售减价商店伍尔科。但是，克雷斯克公司却在以每年开设200家零售减价分店的高速度迅速发展，而伍尔沃斯公司则发展缓慢。到1977年，克雷斯克公司已发展到近1400家零售减价分店，而伍尔沃斯公司只拥有381家分店。克雷斯克公司发展成为全美仅次于西尔斯公司的第二大零售商店公司，并把公司正式改名为科马特公司，以体现其零售经营的特色。该公司坚持以经营减价零售商品为基本任务，并注意向多种商品经营方向发展。

而伍尔沃斯公司却碰到了困难。与克雷斯克公司不同，它有意识地以经营原来的商品为基础，也不特别注意突出某些商品。公司还把原来的老商店与新开办的伍尔科连锁商店规划成分别由下属两个部门管辖，这两个部门的矛盾和争斗，迫使伍尔沃斯公司进行组织改革。

从20世纪70年代初期开始，伍尔沃斯公司就曾多次试图通过聘请公司最高级管理人员的方法来扭转公司的经营方向，以振兴公司，但是都没有什么效果。1982年，公司的董事长埃德·吉布森做出决定，下令要在1983年关闭伍尔科下属的全部336家分店，同时要把在英国开设的1000家分店中52.6%的财产卖掉。这样的行动在美国的历史上也是少见的。这样，伍尔沃斯公司一下子就缩小了30%的规模。

公司还决定，今后把主要的精力集中在现有商店的经营方面，并试图开辟一些新的领域。其中，一个计划中的冒险领域是经营高、中档减价商品。该公司的另一打算是，仍保留一些原有的连锁商店，通过多种经营使公司获得可观的利润。然而，公司想要恢复到以前那种享有盛誉的地位，还面临着严峻的形势。

【案例来源：王凤彬．管理学教学案例精选[M]．上海：复旦大学出版社，2009:77-79.】

案例思考与讨论：

1．克雷斯克和伍尔沃斯这两个公司都进行了各自的一些重要决策，试比较它们的决策效果，并说明各自的决策与当时环境的关系。

2．伍尔沃斯在决策过程中是否采用了“头脑风暴法”？你认为，在该公司的决策中，哪些方面应采用这种方法？

实训三 角色扮演

商业计划书的拟订

背景：某风投公司预备在高校内征集商业计划书进行投资，商业计划书题目不限，获得认可的商业计划书可得到该公司的30万元投资。目前，商业计划书征集广告已在各大高校张贴，各高校大学生都跃跃欲试。

角色安排：全班学生自由组合成若干团队，每个团队制订出一份相应的商业计划书。另外，其中一个团队扮演风投公司面试小组。

目标：

1．培养学生创新能力与策划能力。

2．掌握实施编制计划的方法。

要求：在调研的基础上，运用创新思维，结合管理学中计划编制的相关理论知识，注重展示计划书的编制流程及分工。

实施流程：

1．课堂上由扮演竞争风投公司投资的各个团队分别上台展示本团队拟订的商业策划书，每个团队展示时间控制在10分钟以内。

2．展示结束后由扮演风投公司面试人员的团队进行提问与点评，并选出展示效果较好的团队，提问与点评时间控制在10分钟以内。

3．全部扮演结束后，由管理学任课老师进行专业点评，总结整个角色扮演活动。

实训四 情景分析

李经理的烦恼

李经理是某公司计划供应科主管，主要负责生产订单的计划排产和原材料及相关产品配件的采购工作。让李经理感到头疼的是采购工作。几个采购员的工作效率不高，一件事情经常需要拖延很长时间才能处理，并且经常互相扯皮，久而久之成了习惯。

虽然李经理为每位采购员分派了明确的业务且指定了业务范围，并告诉他们需要做什么，应该怎么做，但由于下属的工作绩效不高，责任心不强，爱偷懒，经常需要李经理过问催促才能完成，对于一些本该采购员拿主意的小事情也要李经理亲自过问。每次的工作会议都搞得李经理非常恼火，问题一大堆，因为窝了一肚子的火就经常批评训斥下属，每次开会几乎都变成了训斥会。结果采购员非但没有积极改进业务，反而消极怠工，采取抵抗情绪，经常私下抱怨工作时间长、薪资报酬低、电话费不够用、经常遭罚款、领导爱训人等。没办法，许多采购业务都要李经理亲力亲为，久而久之李经理变成了大半个采购员，整天忙得焦头烂额。再加上有时候供货商工作周期不稳定，以及公司各部门之间信息传达不顺畅、不及时，相互之间不配合，推脱责任，生产旺季采购部门经常出现订购原材料不及时到位，直接造成车间停产停工；因不能按计划生产，又打乱了生产主计划员的工作，进而导致营销系统不能按客户订单要求及时出货，招致客户的连续投诉。车间、生产主计划的催料，营销系统的催货，客户的投诉，整个乱成了一锅粥。

【案例来源：杨淑萍．管理学案例与实训[M]．成都：西南财经大学出版社，2013:30.】

实训要求：

1．结合材料，思考该公司计划供应科为什么会出现上述问题。

2．假如你是李经理，结合运用决策的原理与方法，拟定解决问题的方法。

五、实训步骤及要求

1．由班长或其他班干部组织，抽签产生团队小组，每个小组约3～5人。

2．每个小组抽签产生或民主选举出1名组长，然后由组长随机从以上四个实训题目中选择其中一个题目。

3．各小组组长组织组内成员对所选实训材料进行分析和讨论，分工完成所选取的实训任务。

4．各小组对实训成果进行交流汇报，并对实训成果进行考核，成绩评定以小组为单位，评分包括：带教老师给予的综合评分（占比35%）、组长评分（占比30%）、组内其他成员互评（去掉最高和最低分，占比20%）、其他小组对本组的总体评分的均值（占比15%）。

六、能力和知识拓展

毛泽东在逆境中的决策

领导干部在实际工作中，会面对多项选择，要站在战略的高度，用发展的眼光权衡利弊，用辩证的方法看待得失，正确处理眼前和长远、局部与全局的利害关系，敢于舍弃眼前和局部的利益，以赢得有利于长远和全局的利益。

“毛主席用兵真如神”，肖华将军所写的这句歌词，赞颂了毛泽东1935年指挥红军四渡赤水的神奇决策。在中国革命的重要关头，毛泽东总是善于运用马克思主义的立场、观点和方法，坚持从实际出发，做出科学的决策，领导我们的党和军队在逆境中探索，在绝境中重生。毛泽东的决策艺术是宝贵的精神财富，值得领导干部认真领悟和学习。

（一）在逆境中探索革命道路

1927年8月，中共中央委派毛泽东回湖南传达“八七”会议精神，组织湘中、湘南、湘西南地区同时起义暴动，攻占省城长沙。9月9日，毛泽东领导秋收起义。但由于敌人过于强大、缺乏军事斗争经验等，三路起义队伍均遭受挫折，损失惨重，没有实现攻占长沙的目标。中央对湖南秋收起义队伍没能攻占长沙非常不满，批评毛泽东是“右倾逃跑主义”，免去了他的中央政治局候补委员职务。面对责难，毛泽东没有继续执行攻打长沙的计划，而是立即召开前敌委员会会议，研究起义部队如何走出逆境，探索到农村发展的革命道路。

受当时中央错判革命形势、照搬苏联革命经验的“左”倾路线的影响，起义队伍中有些干部和士兵依然主张进攻大城市，不愿意到封闭落后的农村闹革命。起义队伍应当向何处去？革命的道路在何方？毛泽东在会议上分析说，当前的形势是敌强我弱，敌人的主要力量在中心城市，应该改变原来攻打长沙的计划，把武装斗争的中心由城市转移到敌人统治力量薄弱的农村去。

经过激烈争论，毛泽东提出的“向井冈山进军”的主张，最后获得会议通过。于是，毛泽东率领剩下的几百人秋收起义队伍走上了井冈山，在那里开展武装斗争，进行土地革命，建立起红色政权。红军依靠根据地群众的支持，多次战胜敌人的进攻和“围剿”。毛泽东率领秋收起义队伍走上井冈山，从此开辟了一条农村包围城市、武装夺取政权的独具中国特色的革命道路。

毛泽东率领秋收起义队伍走上井冈山的启示：领导干部在决策时，要不迷信书本上的结论，不完全照搬别人的经验，应当坚持解放思想、实事求是，大胆探索、勇于创新，善于发现一般人不能发现的问题，捕捉到新的独特的发展机遇。

（二）在绝境中指挥四渡赤水

1935年1月，中共中央政治局召开遵义会议，确立了毛泽东在党和红军中的领导地位。此时，长征中的红军处于极其困难的境地。蒋介石组织中央军和川黔滇湘等省军阀共40万人，妄图逼迫红军在川黔滇交界地区决战，将中央红军彻底消灭。

用兵如神的毛泽东，指挥中央红军从黔北向川南挺进，准备在泸州上游北渡长江。但蒋介石已经把沿江道路及渡口堵死。毛泽东决定改变计划，指挥了中外军事史上闻名的“四渡赤水”战役，引领红军从绝境中胜利冲出重围。

一渡赤水，另寻战机。1月29日，红军主力西渡赤水河，向四川的叙永、古蔺地区前进，以摆脱川军，另寻战机。2月7日，他当机立断，暂缓执行北渡长江计划，命令各军团迅速脱离川敌，向敌军设防空虚的云南扎西地区集结休整，保存实力，待机歼敌。

二渡赤水，出奇制胜。中央红军一渡赤水后，大部分敌军被吸引到川滇边境，红军继续留在扎西地区有陷入重围的危险，而黔北敌军兵力空虚；毛泽东抓住机会，组织红军于2月东进，二渡赤水，回师黔北。红军5天内打了四个胜仗，连克桐梓、娄山关、遵义。敌人失利后，蒋介石采用堡垒推进和重点进攻结合的办法，妄图围歼红军于遵义、鸭溪狭窄地区。

三渡赤水，声东击西。3月16日，红军三渡赤水，进入川南，佯作北渡长江姿态。蒋介石信以为真，急忙调整部署，急令北面川军沿江设多道防线堵截、固守川南叙永地区；又令南面的中央军和川黔湘军各部向川南逼压，企图再次合围，围歼红军于长江南岸的古蔺地区。毛泽东看到调动敌人向西追击的目的已经达到，为进一步造成敌人的错觉，以一个团兵力佯装主力，继续向川南前进，引敌向西。

四渡赤水，冲出合围。3月21日晚至22日，中央红军主力四渡赤水，再次折回贵州境内。蒋介石判断红军将进攻遵义，一面令遵义、桐梓守敌加强防守，一面令追敌回师堵截，与红军主力决战。为削弱滇军防守金沙江的军事力量，毛泽东采用声东击西、调虎离山的计策，先后制造佯攻贵阳、直逼昆明的姿态，促使在贵阳督战的蒋介石万分焦急，调集滇军增援贵阳。到5月9日，3万多红军顺利渡过金沙江，把40多万敌人甩在金沙江南岸。

毛泽东指挥四渡赤水的决策启示：领导干部在工作中遇到困难时要临危不乱，冷静思考，在战略上要藐视困难，在战术上要重视困难。要充分发挥主观能动性，运用智慧和勇气，积极创造条件，扬长避短，采取主动灵活的原则和策略，果断机智地行事。这样，就能够化被动为主动，变弱势为强势。

【资料来源：http://www.xatdj.com/news-17612-24.html.】

[参考文献]

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[3]吴照云．管理学原理[M]．北京：经济管理出版社，2003.

[4]罗家洪．管理学经典案例分析[M]．北京：北京理工大学出版社，2014.

[5]王凤彬．管理学教学案例精选[M]．上海：复旦大学出版社，2009.

[6]杨淑萍．管理学案例与实训[M]．成都：西南财经大学出版社，2013.

（汪 胜 张明珠）