第二节 组织设计及人力资源管理能力

一、知识准备

（一）组织设计概述

1．组织设计的概念

组织设计就是进行专门分工和建立使各部门相互有机协调配合的系统过程。组织设计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、管理层次和管理幅度、集权和分权等的过程。其主要内容包括：组织机构的设计、分权和正确授权、人力资源的管理、组织文化的培养与建设以及组织的变革与发展。

2．组织设计的程序

（1）职务分析和设计。明确和规定职位的工作性质、任务以及所需技能和知识。

（2）部门划分和层次设计。随着分工的精细化，设置不同的职能部门与管理层次。

（3）配备职务人员。根据职务、岗位及技能的要求，选择配备恰当的管理人员和员工。

（4）确定职责和职权。按权责一致的原则来确定。

（5）联成一体。将组织中各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动相互协调。

（二）组织结构设计的原则

1．目标任务统一原则：即组织结构的设计，必须从组织要实现的目标、任务出发，并为有效实现目标、任务服务。

2．专业化分工与协作原则：指组织设计时考虑多方面不同因素的特点，将员工安排在适当领域从而提高工作效率，同时要有利于组织单元之间的协作。其中部门设计和层级设计即为该原则的体现。

3．指挥统一原则：即在设计职权关系中，必须保证指挥的统一性，防止令出多门。

4．有效管理幅度原则：管理幅度即管理宽度，指管理人员所能直接管理或控制的部门数目。组织设计时应合理设置有效的管理幅度。

5．集权和分权原则：在组织设计时，权力的集中与分散应该适度，将集权和分权控制在合适的水平。

6．责、权、利相统一原则：责、权、利三者之间必须是协调、平衡、统一的。权力是责任的基础，责任是权力的约束，利益大小决定了管理者愿意担负责任、接受权力的程度。

7．稳定和适应相结合原则：指组织结构及其形式既要有相对的稳定性，又要与环境相适应，随环境的重大变化而调整。

8．决策和监督分设原则：为了保证公正和制衡，决策执行机构和监督机构必须分别设置。

9．精简高效原则：机构部门划分合理，同时做到精简。

（三）组织结构设计

1．组织结构概念

组织设计的最终结果是形成组织结构。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式及各要素之间的相互关系的一种模式，是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。

2．组织结构的基本形式

（1）直线型组织结构。直线型组织结构是最古老、最简单的组织形式，适用于小型公司。该形式是从最高管理层到最低层实现直线垂直领导，如图1-1所示。

直线型组织结构主要优点是：①整个机构简单，沟通迅速，权力集中，命令统一；②每个组织成员权责明确，清楚自己向谁汇报，谁向自己汇报；③直线结构便于操作，管理费用低。

直线型组织结构的缺点是：①对管理者的要求较高，需要有多种技能；②几乎没有横向联系，部门之间协调全靠管理者，增加了其工作负担；③这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。

（2）职能型组织结构。职能型组织结构是按照组织管理中的各项管理职能的部门化划分来构建组织体系的一种结构，是管理专门化、协作的产物，如图1-2所示。

职能型组织结构的优点在于它从专业化管理出发，产生规模效益，减轻了上层管理者的负担；适应了管理工作分工较细的特点，充分发挥职能机构的专业管理作用，也体现了劳动分工的原则。缺点是由于实行多头领导，影响了全局性的管理效能，不利于明确划分职责和职权；过分强调专业化，使管理人员忽略了本专业以外的知识，视野的限制不利于管理者综合素质的提高；各职能机构之间配合较差，容易忽略全局利益；对环境发展变化的适应性也差，不够灵活。

（3）直线—参谋型组织结构。直线—参谋型组织结构吸收了直线型和职能型组织结构的优点。这种结构按组织和管理职能划分部门和设置机构，实行专业分工，加强专业管理，并实行统一指挥。它把组织管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥部门和人员；另一类是参谋部门和人员，如图1-3所示。

直线—参谋型组织结构的优点是：①每个部门都由直线人员统一领导和指挥，满足了组织活动统一指挥的需要和实行严格责任制度的要求；②各级直线人员在工作中能得到专家的帮助和支持。

直线—参谋型组织结构的缺点是：①当各参谋部门和直线部门目标不统一时，容易产生矛盾；②下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；③若过于重视参谋部门会增大管理费用。

（4）直线—职能参谋型组织结构。直线—职能参谋型组织结构结合了直线—参谋型组织结构和职能型组织结构的优点，是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定权力，使它们在权限范围内直接指挥下属直线部门。该组织结构形式在生产企业或部门中用得比较多，例如协调型的生产调度部门、控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。

直线—职能参谋型组织结构的优点是：①有利于提高管理的有效性，减轻上层管理者的负担；②工作人员在工作中能得到专家的帮助和支持。

直线—职能参谋型组织结构的缺点是：①不同部门之间目标不同，缺乏配合，不利于全局发展；②增加管理费用，对人员的素质要求高。

（5）事业部型组织结构。该形式是把组织内各种活动划分为各个部门，设立相应的事业部，对职责范围内的工作全面负责。

事业部型组织结构的优点是：①既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研究公司重大问题，又有利于各单位充分发挥自己的主观能动性；②既有高度的稳定性，又有很强的适应性；③能为管理人才的成长创造良好的机会。

事业部型组织结构的缺点是：①对高层管理者有较高的要求，否则容易造成本位主义而忽视公司整体利益；②机构和人员的增多，造成职能部门一定程度的重叠，增加了管理的费用。

（6）矩阵型组织结构。它是运用若干项目小组从而使组织成为新的结构形式，适用于技术进步较快、技术要求较高的变动性大的公司。

矩阵型组织结构的优点是：①项目小组可不断接受新任务，有利于人才的培养，且在利用人力资源上有一定弹性；②管理中把纵向和横向结合，具有较大机动性和适应性；③有利于各部门专家的发展。

矩阵型组织结构的缺点是：①容易发生权力之争；②成员受纵向和横向双重领导容易产生矛盾；③小组成员主动性不够强。

3．组织的横向结构设计

（1）部门划分的原则

①有效实现组织目标原则：指必要的职能均应具备，以确保目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分加以明确规定。

②弹性原则：指划分部门应随业务的需要而增减。组织也可以设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。

③最少部门原则：指组织结构中的部门力求量少而精简，这是以有效实现组织目标为前提的。

④检查职务与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员“偏心”，能够真正发挥检查职务的作用。

⑤指标均衡原则：指各部门职务的指标分派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。

（2）部门划分的方法

①按人数划分。这是一种最简单的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多。

②按时间划分。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。

③按职能划分。这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。这种划分方法的优点是，遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能，有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调差。

④按产品划分。这种方法划分的部门是按产品或产品系列来组织业务活动的。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。

⑤按地区划分。这种方法适合于分布地区分散的企业。当一个企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。

⑥按服务对象划分。这种方法多用于最高层主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。它根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门。

⑦按技术或设备划分。该方法常常和其他划分方法结合起来使用。

4．组织的纵向结构设计

（1）管理宽度的概念和确定。管理宽度是指管理人员有效地监督、管辖直接下属的人数。确定管理宽度主要受六个变量的影响：①职能的相似性；②地区的相近性；③职能的复杂性；④指导与控制的工作量；⑤协调的工作量；⑥计划的工作量。

（2）管理层次的概念。管理层次是指从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每个等级即为一个管理层次。在组织人数一定的情况下，管理层次与管理宽度成反比关系。根据不同情况组织结构可分为扁平结构和直式结构两种。

（四）组织制度规范

1．组织制度规范的类型

（1）组织的基本制度：指规定组织形式和组织方法、决定组织性质的制度。

（2）组织的管理制度：指对组织管理各基本方面所规定的活动框架与调节协作体系，主要针对整体而非个人。

（3）组织的技术与业务规范：指涉及某些技术标准、技术规定以及业务处理程序的规定。

（4）组织成员的个人行为规范：指针对所有组织成员，对其个人行为起制约作用的制度规范的统称。

2．管理制度的制定

（1）企业专项管理制度的制定：是从各项管理工作的职权范围、内容、程序、方式、标准等几个方面进行制定。

（2）部门（岗位）责任制：是指根据各个工作部门或工作岗位（个人）的工作性质和业务特点，明确规定其职权、工作目标、工作绩效等，并按照规定的工作标准进行考核及奖惩而建立起来的制度。

（五）人力资源管理及其内容

人力资源管理指为实现组织目标，对人力资源获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制的活动。

人力资源管理的内容包括：

（1）人力资源需求预测与规划：根据组织的发展规划和组织的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测和规划。

（2）人员选聘与组合：针对不同的职位，需要选取效度最高的招聘技术组合。

（3）人员使用与激励：用各种有效方法调动员工的积极性和创造性以实现组织目标。

（4）人力资源开发：指一个组织依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平。

（六）人员选聘与培训

1．选聘

选聘是指通过一定的方式，把具有一定管理能力、管理技巧、管理经验及其他特性的申请人吸引安置到组织中空缺的管理岗位上的过程。

选聘角度包括素质标准和能力标准。

2．管理者选聘方式

（1）公开竞聘。从组织外部选择适合组织管理岗位人员的过程。优点是有充足的选择对象，引进新的管理理念；缺点是影响内部员工士气，应聘者适应新工作慢。

（2）组织选拔与调整。从组织内部提拔有能力的人充实到组织中的空缺岗位。优点是选拔可信度高，被选拔者能较快适应工作，调动员工积极性；缺点是选择范围有局限性，管理观念萎缩。

3．选聘途径依据

（1）职务的性质：职位的企业定位，主要是工作职能、工作内容、负责权限等。

（2）企业经营状况：指企业的产品在商品市场上进行销售、服务的发展现状。

（3）内部人员的素质：企业内员工的学识、才华、品德、风格等方面的修养。

4．管理人员选聘程序

根据职位要求制订人员的招聘计划，发布招聘信息，资格审查与初选，招聘测试和考核，选聘与录用。

5．管理人员选聘标准

较好的知识结构和工作经验，正直的品质、优良的作风，开拓创新、不断进取的精神，较强的业务和决策能力，沟通的技能与艺术，良好的心理与生理素质。

6．人员分工

人员分工指人与事的配合。

人员分工要领：

（1）明确工作任务与目标；

（2）熟知下属的优缺点；

（3）合理搭配人与事；

（4）向任务承担者交代任务时简洁、明了；

（5）优化组织绩效与协调性。

7．人员组合

人员组合指人与人的配合，即组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。

人员组合的原理如下：

（1）同素异构原理。在一个组织中，即使组成的人力资源因素是一样的，但采用不同的组织结构，其组织效力的发挥也会大不相同。这是人员组合最基本的原理。

（2）技术匹配原理。在组织成员组合中，为实现组织既定目标，按照在技术上各类劳动力相匹配的规律，科学地配置人员。

（3）社会心理相容与互补原理。组合中的成员应在社会心理上存在着相容性或互补性，从而使他们获得心理上的满足，促进他们关系的融洽性。

8．培训

培训指给员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

培训的目的：

（1）提高员工的工作绩效水平和工作能力；

（2）增强组织或个人的应变和适应能力；

（3）有助于培育组织文化。

9．管理者培训方式

（1）轮换工作。指在组织不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会，目的是扩大受培训人员知识面，培养协作精神和系统思想。

（2）设立“助理”职位。受培训者与有经验的管理者一起工作，目的是使受培训者逐步接触高层次管理实务，并积累经验。

（3）临时性晋升。正式管理人员由于某种原因导致职位空缺，指派受培训人担任“代理”管理者，受培训者进一步体验高层管理工作，充分展示其管理能力，迅速弥补缺乏的管理能力。

（4）参加委员会工作。积累高层管理经验，熟悉高层管理的内容和要求。

（5）在岗辅导。管理者在执行工作职务的同时接受有经验管理者的辅导。有效的辅导能调动下属积极性，发挥其潜力。

（6）外部培训。公司缴纳一定的费用组织公司的相关人员去参加专业的培训。优点是培训课程专业，可以搭建良好的交际平台；缺点是效果难以显现，费用高。

10．一般员工培训方式

（1）上岗培训。向新员工介绍企业的规章制度、文化以及企业的业务和员工，目的是使其尽快融入组织并胜任岗位。

（2）岗位练兵。引导员工立足本职岗位学练技能、勇于创新，目的是给员工补充新知识、新技能以适应岗位新要求。

（3）集中培训。把人员集中进行同一内容培训。这种方式人均成本低，效率高。

（4）脱产进修。经单位批准同意后，员工暂时离开工作岗位，参加脱岗学习、培训、进修等，脱产人员仍保留其职位、工龄，有助于较快地提高受训者的理论知识水平和扩大知识面。

（5）技术考核与晋级。对计划晋升职务的人员进行的专项培训。目的是提高晋升者工作能力。

11．促进员工全面发展的途径

（1）组织要尊重员工的主人翁地位，尊重员工的政治权利，充分调动其议政与参与管理的积极性；

（2）组织要鼓励员工发挥创新精神，对他们在工作中的改革和创造给予大力支持；

（3）建立和完善终身学习的体系，提供必要条件以便员工学习新的理论与技术，激励员工在技术与业务上取得进步；

（4）尊重员工的个性，引导员工发展健康的个性和完善自我人格；

（5）了解并尽可能满足员工对社会的心理需要，营造良好、协调的工作氛围；

（6）不仅要重视员工的工作进度，也要关心员工的生理与心理健康；

（7）利用组织自身的优势，提高组织成员的生活质量，使他们过上幸福、美好的生活；

（8）建立组织成员的社会责任意识，使他们成为高素质的社会成员，维护社会公德、承担社会义务。

（七）人员考核

1．人员考核的定义

人员考核指考核者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考核方法，评定员工的工作任务完成情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。

2．人员考核的目的

（1）发掘和有效利用员工能力。通过考核，对员工各方面进行了解，充分发挥员工的长处，并促进其发展。

（2）控制员工。根据客观公正的标准，依据考核结果决定员工的晋升、奖惩和调配等。

（3）引导与激励员工。保证员工行为和组织目标一致。

（4）与员工加强沟通。管理者把考核结果反馈给员工，听取他们的意见和看法，有利于增进了解和解决问题。

3．人员考核的内容和结构

以工作分析为基础，以员工工作说明书为依据，分为考核项目、考核指标和绩效标准三个层次。考核主要涉及德、能、勤、绩等方面。“德”考核员工思想政治表现与职业道德；“能”考核员工所从事的业务技术工作所相应具备的专业理论水平与实际能力；“勤”考核员工主观上的工作积极性和工作态度；“绩”考核员工在工作过程中的实际成绩与效果。

4．人员考核的要求

（1）客观公正的原则。这是考核最基本的要求，客观与公正是能使考核工作收到实效的保证，要坚持公道正派、实事求是、一视同仁的作风。

（2）正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体。建立科学的考核体系是实现有效考核的前提、基础和必要条件。

（3）立体考核。指多层次、多角度、多渠道、全方位地进行绩效评估，有利于达到绩效评估的全面、客观和公正。

（4）考核结果的正确应用。根据考核结果，确定需重点解决的问题，决定员工的报酬和奖惩、晋升或降职。

5．人员考核的程序

（1）制订考核计划。考核计划是指导性文件，要明确考核目的和对象，再选择重点的考核内容、时间和方法。

（2）制订考核标准，设计考核方法，培训考核人员。考核标准是针对指标体系中每个指标而确定的指标值。明确考核标准，有助于引导员工的行为，保证考核的公平性。考核标准应做到明确、适度。考核者一般包括直接上级、同事、下属、员工本人和客户等五类人员。

（3）衡量工作，收集信息。信息资料必须真实、可靠、有效，针对标准进行分析、核对，全面衡量工作程序。

（4）分析考核信息，做出综合评价。首先分析考核和考核资料的可靠性，其次进行等级评定，最后得出考核结论。

（5）考核结果的反馈与运用。考核结果的运用主要包括：向员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效，为人事决策提供依据，检查组织各项政策的合理性等。

6．人员考核的方法

（1）实测法：指通过各种项目实际测量进行考评的方法。

（2）成绩记录法：指将取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果进行评价的方法。主要适用于能实行日常连续记录的生产经营活动。

（3）书面考试法：指通过各种书面考试的形式进行考评的方法。这种方法主要适用于对员工所掌握的理论知识进行测量。

（4）直观评估法：是指依据对被考评者平日的接触与观察，由考评者凭主观判断进行评价的方法，优点是简便易行，缺点是易受考评者的主观好恶影响，科学性差。

（5）情景模拟法：是指设计特定情景，考察被考评者现场随机处置能力的一种方法。

（6）民主测评法：民主测评法是由组织的员工集体打分评估的考核方法。

（7）因素评分法：即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总、确定考核结果的一种考核方法，优点是具有公平性和准确性，缺点是实施复杂，所耗用的时间、费用大。

（八）奖酬设计

1．薪酬

薪酬指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济报酬。

薪酬组成部分：

（1）基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较稳定的经济报酬。

（2）可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济报酬。

（3）间接薪酬：指给员工提供的各种福利，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效没有直接关系，通常具有普遍性。

薪酬的功能包括补偿功能、吸引功能、激励功能和保留功能。

2．奖酬的决定因素与设计要领

（1）工作的价值，即岗位因素。

（2）员工的价值，即员工的技能因素。

（3）人力市场情况。

（4）社会成员的生活成本。

（5）企业的支付能力。

（6）国家法规。

3．激励性奖酬体系的设计要求

（1）加大薪酬的浮动比例。

（2）一定要与绩效紧密挂钩。

（3）突出技能工资的作用。

（4）注意岗位薪酬差别确定的科学性。

（5）注重奖酬激励效果的长期性。

4．工资形式

工资形式指对劳动者实际付出量和相应劳动报酬所得量进行具体的计算与支付的方法，工资形式规定着劳动状况和劳动报酬量之间的比例关系。

主要工资形式有：

（1）计时工资：是指根据劳动者的实际工作时间和工资等级以及工资标准检验和支付劳动报酬的工资形式。特点是适应性强，考核和计量容易实行，具有及时性。缺点是不能直接反映劳动强度和劳动效果。

（2）计件工资：是按照劳动者生产合格产品的数量和预先规定的计件单价计量劳动报酬的一种形式。计件工资具体有以下几种形式：直接计件工资、间接计件工资、有限计件工资、无限计件工资、累进计件工资、计件奖励工资、包工工资。

（3）奖励工资：是对岗位角色超履历标准的努力和贡献所给予的经济福利补偿。

（4）津贴：是对劳动者在特殊条件下的额外劳动消耗或额外费用支出给予补偿的一种工资形式，主要有以下几种形式：地区津贴；野外作业津贴；井下津贴；夜班津贴；流动施工津贴；冬季取暖津贴；粮、煤、副食品补贴；高温津贴；职务津贴；放射性或有毒气体津贴等。

5．结构工资

结构工资制度指基于工资的不同功能将其划分为若干相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资结构。

结构工资构成形式：

（1）基本工资：是保障职工基本生活需要的工资。

（2）技能工资：根据工作的技术、劳动繁重程度、劳动条件好坏等因素来确定，可激励职工努力提高技术、业务水平。

（3）岗位工资：是根据岗位的业务要求、所负责任大小等因素来确定的。

（4）职务工资：指按照职务高低、责任大小、工作繁重程度和业务技术水平等因素确定的工资额。

（5）绩效工资：是根据企业的经济效益和职工实际完成的劳动的数量与质量支付给职工的工资。其发挥着激励职工努力实干、多做贡献的作用。

（6）工龄工资：是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给职工的工资。是体现企业职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式，有助于鼓励职工长期在本企业工作并多做贡献，又可以适当调节新老职工的工资关系。

（7）津贴。

（8）奖金：是对超额劳动的补贴，以现金方式给予的物质鼓励。

6．奖励体系的构成要素

（1）奖励指标。

（2）奖励条件。

（3）奖金比例与标准。

（4）受奖人范围。

（5）奖金来源。

7．奖励的形式与方法

（1）按奖励的指标分类

①综合奖；

②单项奖。

（2）按奖励的时间分类

①定期奖励（月、季、年）；

②一次性奖励。

（3）按奖励的对象分类

①个人奖；

②集体奖。

8．奖励方法

（1）指标分配法。

（2）提成法

以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行计算。

（3）系数法

以确定的系数为标准来分配费用、成本的一种方法。

（4）标准折合法。

（5）分等法

把性质相同的、在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。

二、实训目标

1．巩固：组织设计的概念、组织结构设计原则、组织结构基本形式。人力资源管理的概念、基本职能构成、程序和主要方法。

2．培养：组织结构分析和设计能力；实施员工甄选、培训、考核以及薪酬设计的能力。

3．拓展：结合组织实际，灵活运用激励措施改善员工绩效的能力。

三、实训环境

1．硬件环境：沟通实验室。

2．软件环境：实训情景材料。

四、实训内容

实训一 案例分析

江苏省某三级医院病案科组织结构演变研究

1．概述

病案科在医院肩负的职能，既有业务管理职能，又有行政管理职能。其业务管理职能体现在病案科专门负责病历资料的收集、整理、加工、保管及统计利用。而在病案归档前对病历进行质量监控是医疗单位医疗质量监控的重要手段之一。其行政管理职能是通过对病历信息提取、数据挖掘、统计，分析出医疗质量的优劣、病种费用的比较，为医院经营管理提供科学依据。因此病案科是实际的医疗信息中心，与医院各个部门都有着广泛的联系，是医院组织中不可缺少的部分。

结合数字化医院发展，电子病历作为数字化医院的重要标志之一，其质量至关重要。从管理学的角度探讨完善的病案科组织结构，有利于保障电子病历的科学管理与健康发展。本例通过研究江苏省某三级医院病案科组织结构的演变，为提供高效、便捷的病案信息服务，科学的病案数据统计和监控提供有利的借鉴。

2．不同阶段病案科管理模式

（1）20世纪80年代纸质化管理模式

在这一时期，该医院的病案科归属于医务处，这种模式（见图1-4）仅完成住院病历纸质化的收集、整理、鉴定、保管和利用等。同时归属于医务处的还有病案质量控制部门，主要负责病案质量。其特点是各自为政，交流甚少，且不能及时发现归档病历的重大缺项。同时由于病案与统计分离，医疗数据不可避免地出现多头来源，会对病案管理的质量、效率及准确性造成影响。

（2）20世纪90年代优化的管理模式

进入90年代，该医院在上述模式的基础上进行了调整，将病案质量控制部门从医务处脱离（见图1-5），而病案科仍然归属于医务处。这使病历在归档前能接受质控部门的监控。但由于门诊数据的采集和使用分离，医疗数据的多头来源问题仍然未得到解决。

（3）近十多年来信息化电子病历管理模式

21世纪以来，特别是2003年“非典”以后医院信息化产生的电子病历的快速兴起，给病案科管理模式带来了巨大变革。

该医院在电子病历建立初期，把病案科的管理权限归属于信息科（见图1-6）。信息科以其能够利用现代化管理技术和医院信息系统对电子病历信息进行收集、分析和处理的优势，使其与医务处一样，成为一个独立的部门。同时在医务处下设置质控部门来监控电子病历的质量。

这种管理模式有利于提高电子病历的环节管理质量。病案管理人员与计算机人员相互配合，编制了一系列实用的软件，使病案从存储、归档、检索、查阅到后期开发利用等过程全部实现数字化。这一系列的软件从挂号室开始，自动准确地采集门诊病人基本信息、保证电子病历管理的基础数据的准确性和稳定性，使电子病历在统计、服务利用等方面信息来源统一化。

（4）矩阵式电子病历管理模式

随着组织信息化建设的深入，该医院病案科当前采用的是矩阵式电子病历管理模式（见图1-7）。这种模式是区别于原来那种金字塔式、自上而下、递阶控制的层级结构，而从原垂直化的组织结构中提升病案科的地位，使之直接受业务院长的领导，成为一个独立科室。

其特点有以下几点：

①扁平化：在这种模式中，病案科与医务处、信息科等相关科室共同协作，实现对电子病历有效的管理。不但适应了病案信息导向的管理要求，而且加速了病历信息的归档，减少推诿扯皮现象，提高了病案管理组织结构的效率。

②柔性化：矩阵式电子病历管理模式具有更高的弹性、流动性和高度分权的柔性，以更好适应医院各类信息系统，减少决策与行动之间的时间延迟，加快对医疗卫生市场和竞争动态变化的响应速度，有利于降低医院管理的风险成本，提高医院的管理效益。

③网络化：病案科组织结构的网络化打破了纵向多层次等级制，实现分散决策和现场决策结合。这样就可以避免病案信息分割（一份完整的电子病案被几个业务部门割裂转换为专门电子病历信息）和信息割据（专门电子病历信息被不同的业务部门分别控制，难以有机汇集使用）。同时结构的网络化使政策统一、监控和考核统一与管理决策分散化能在该医院有机结合，使得电子病历的集中度提高。

④虚拟化：矩阵式电子病历管理模式是依托虚拟医院的发展而实现的。虚拟医院是以信息技术和通信技术为基础，依靠高度发达的网络将医院、医生、病患连接而成的临时网络。在虚拟化的医院组织结构之中，该医院病案科的组织结构也必然是虚拟化的。

⑤边界模糊化：在矩阵式电子病历管理模式下，病案科从横向和纵向上将医院的层级结构密切地联系在一起，而且也加强了病案科本身同其他职能部门和病患间的联系。电子病历的生成和管理过程中，病案科、医务处、业务科室和医院等，虽然有责、权、利的划分，但其工作已通过信息网络交织在一起，组成了一个边界模糊的网络化虚拟组织，即病案科与其他科室之间的边界已模糊化。

3．总结

合理的病案科组织结构是适应当前医院电子病历管理的前提，也是提高电子病历价值的基础。在进行病案科组织结构设计时，既要明确规定医务处、信息科和医院各业务部门的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的管理权限，使职责与权限协调一致。在具体设计时，还应注意遵守权变原则和责权对称原则。通过不同时期管理模式的比较与摸索，目前的病案科组织结构正在朝一个更加科学化、规范化、优质量、高效率和低成本的方向靠拢。

根据上述案例，请对下来问题进行分析：

（1）这家医院病案科组织结构演变中经历了哪些组织结构？

（2）目前这家医院电子病历选择了哪种管理模式？这种组织结构优缺点有哪些？

（3）请论述促进这家医院病案科组织结构演变的原因。

实训二 案例分析

麦当劳独特的人力资源管理模式

2001年7月，李艳应聘上了麦当劳见习经理的职位，开始了自己职业生涯的第一棒。麦当劳会给每一个雇员制订详细的训练计划和职业规划，李艳在里面看到了成长的空间与机会。她在工作中积极主动，不懂就问、就学，麦当劳的前辈们都毫不藏私地指点着她。2004年1月，李艳当上了餐厅第一副理，并获得了去香港汉堡大学培训的机会。2005年1月李艳升任餐厅总经理，全面负责餐厅的运营和管理，还训练和培养了一批有梦想的职业经理人。2005年10月，她从一名餐厅总经理转职成了公司的一名人力资源部主管。2012年10月，工作出色的李艳晋升为湖南麦当劳人力资源部经理。李艳说，“不断帮助你成长，不断给你机会与挑战，这就是麦当劳”。

麦当劳，全球最有价值的品牌之一。自1955年成立以来，黄金双拱门下的美味汉堡和亲切服务，一直受到各界人士的欢迎。迄今为止，麦当劳在全世界的120多个国家和地区已开设了超过31000家餐厅，市值451.1亿美元，年营业额超过300亿美元，收入额超过90亿美元。

麦当劳拥有一套标准化的人力资源管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性，使其成为全球规模最大、最著名的快餐集团之一。

（1）人才的选择

①热情的工作态度。公司对于那些希望加入麦当劳大家庭的人员提出的要求是：“热情，开朗，能主动关注顾客的需求，认可麦当劳的企业文化。”

目前，麦当劳在中国开设了超过2000家连锁餐厅。其拥有一群充满激情的员工，每天在餐厅和顾客面对面，忙碌着，并快乐着。因为他们热爱这份工作，这种热情给予了他们源源不断的工作动力。有人戏称，麦当劳员工血液中流淌的是番茄酱。的确，如果没有这份热情的工作态度，是无法适应服务业快节奏、高强度的工作的。

②不用天才与花瓶。在招聘人才时，对于那些具有良好教育背景和大公司经历的人员，麦当劳并没有另眼相看。相比这些条件，麦当劳更注重个人的价值观、对服务理念的理解、实际工作能力等综合能力。在麦当劳里取得成功的人，都是从零开始，脚踏实地工作的。炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。许多胸怀大志、想要大展宏图的年轻人不愿从这些小事做起。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。

麦当劳重视吸纳不同类型的劳动力资源。它的人才组合是家庭式的，一方面它雇用了大量年轻人，另一方面，两个极为成功的招聘项目是针对两个特定群体的，老人和经受过生理与心理挑战的人，他们已被证明是忠诚的员工。年纪大的人可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。麦当劳不讲求员工外表是否漂亮，只在乎他是否工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

③没有试用期。一般企业试用期为3个月，有的甚至要6个月，但麦当劳只考察3天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作3天，考察他的工作情况，从而全面了解应聘者，这3天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。

④良好的团队精神。麦当劳特别青睐具有团队精神的员工。在餐厅的环境中，团队精神非常重要。给顾客提供优质服务是麦当劳的追求，要提供好的服务，员工必须具有良好的人际沟通能力。而且，麦当劳员工的年龄跨度很大，从18岁到45岁，员工只有学会互相信任、互相配合、融洽相处并团结一致，才能更好地完成工作。

（2）培训模式标准化

麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起。与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走上了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店开始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q. S. C&V黄金准则。Q. S. C&V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。

（3）晋升机会公平合理

在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做4～6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC（Basic Operations Course，基本营运课程）培训。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加BMC（Basic Management Course，基本管理课程）和IOC（Intermediate Operation Course，中级营运课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完IOC培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是AOC（Advanced Operation Course，高级营运课程）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

（4）培训也是激励

麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属以及什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。

（5）完善的薪酬制度

在员工薪酬福利上，麦当劳有两条原则，一是保持工资在市场上有一定的竞争力，这包括至少每年进行一次薪酬方面的调查。更重要的是，麦当劳倡导员工以自己的工作表现和绩效来实现收入的增加。麦当劳按工作表现付酬，每年的绩效考核和工资挂钩。麦当劳在绩效考核方面是市场的领先者，公司每年进行一次绩效评估，并和员工讨论其工作表现，评估时采用五个评估等级：杰出（Outstanding）、优秀（Excellent）、良好（Good）、需要改进（Needs Improvement）、不满意（Unsatisfactory）。员工的工作表现被评为“良好”或以上等级，将被考虑加薪或奖励。对于表现不够理想的员工，公司有一个PIP计划（Performance Improvement Program，工作表现改进计划）。通过PIP计划，麦当劳积极帮助工作表现需要改进或不满意的员工克服客观的困难，改进工作方法，提高工作效率，减少差错。这样的薪酬制度，能为员工提供积极向上的工作氛围，员工能不断自我加压，然后不断提升自我。

根据上述案例，请对以下问题分析：

（1）麦当劳在员工甄选中坚持的原则是什么？为什么会选择这些原则？

（2）工作、培训一体化的方式的优点有哪些？

（3）请结合激励理论评价麦当劳的薪酬制度。

（4）你对麦当劳的人力资源管理总体能力如何评价？

实训三 实地考察某医院，分析其组织结构

考察前要进行调查设计。采用哪些调查方法？访谈哪些人？如何达到了解其组织结构的目的？可行性如何？如何说明来意？如何进行调查目的的介绍？如何获得调查对象的配合？以上问题需要有所思考与准备。本实训的具体内容包括：

（1）每个小组编写调查方案。明确调查方法、访谈对象、访谈提纲、需要收集资料的类型等内容。

（2）应用组织设计能力和知识，明确考察医院的组织结构，绘制其组织结构图。

（3）事先要进行精心的策划；事后要进行简要的小结。

（4）班级组织一次交流，每个小组推荐2个人介绍实地考察过程及体会。

实训四 情景剧

模拟招聘

本次实训将人为地创设企业招聘的仿真环境，使学生在比较接近真实的情形下进行招聘、应聘训练，亲身体验招聘、应聘的实际流程，从而在实践中巩固人力资源管理相关知识，提高应变能力。

各实训小组学生分别扮演该企业的人力资源部面试人员以及相关招聘岗位所在部门的负责人和求职人员。每个实训小组通过一定程序推荐产生小组长，在小组长主持下，各小组分别列出自己小组成员最了解的一个管理职位并进行职务分析。各小组在职务分析的基础上，写出招聘面试题目及其考核标准，上交指导老师并筛选5～6个招聘职位及职务分析方案。各小组派出1名代表组成招聘委员会（5～6人），并推举两位分别担任委员会主席、副主席，由主席确定一位秘书，每个小组另派出1名代表作为管理职位的应聘者。由招聘委员会在黑板上公布管理职位及要求，根据管理岗位面试题目面试相应的候选人（交叉进行），并按照相应的面试评价题目打分。招聘委员会给出管理岗位候选人的面试结果，并说明判断的依据。招聘委员会主席总结发言并宣布招聘结束。

实训的具体内容包括：

（1）本次实训的主要内容是工作分析及招聘面试，采用动态模拟与亲验式教学的方式。

（2）根据本次实训目的，由学生在课前搜集、选择、编写和讨论拟招聘的职位及其职位分析。

（3）学生分别扮演人力资源部面试人员、相关招聘岗位所在部门的负责人和求职人员。

（4）由老师对模拟招聘行为的合理性与有效性进行分析与评价。

五、实训步骤及要求

1．由现任班长、副班长或学习委员，利用Excel随机函数，产生4个学生小组。

2．每个小组按个人或集体提名推荐、民主（选举）等程序产生1名组长和1名副组长，然后由组长从四个实训题目中抽取一个。

3．各小组组长组织组内成员对实训材料分析和讨论后进行分工，完成小组实训任务。

4．各小组对实训成果进行汇报交流，并对实训成果进行考核，成绩评定以小组为单位，评分者包括：组长（权重30%）、副组长（权重20%）、组内其他成员互评（去掉最高分和最低分计算平均分，权重20%）、其他小组的全体成员对本组的综合评分的平均值（权重15%）、带教老师给予本组的综合评分（权重15%）。

六、能力和知识拓展

如何有效地进行招聘面试

（一）面试类型的选定

为了做好面试工作，招聘者有必要了解各种面试类型及其适用条件，并根据自己组织的具体情况选定面试类型。按照不同的标准，可以将面试划分为不同的类型。

1．按照面试结构化程度，可以划分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。

2．按照面试的组织方式，可以分为陪审团式面试、集体面试。

3．按照面试的过程，可以分为一次性面试和系列面试。

4．根据面试氛围，可以分为压力面试和非压力面试。

（二）面试准备

首先，要选择有经验的面试官。其次，面试前面试官应该了解所招聘岗位的工作职责和任职资格要求，阅读应聘者的简历，了解候选人的特殊技能和特点，对简历中存在疑问的地方可以做上标记以便在面试中进行查询、核实。在对理想候选人所需要的技能与经验有了清晰的印象和阅读简历获得候选人的初步印象之后，结合确定的面试类型，面试官可以设计一套具体的问题以备对应聘者进行深入面试。除此之外，面试者还应确定面试的时间和地点、设计面试的过程和面试评分表等。

（三）面试实施

1．引入阶段。应聘者刚开始面试时往往比较紧张，因此面试考官不能一上来就切入主题，应当经过一个引入阶段，问一下比较轻松的话题，比如，“你今天怎么过来的？”“我们这里还好吧？”等。

2．正题阶段。面试官根据事先准备好的提纲对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。

3．收尾阶段。这时可以让应聘者提出一些自己感兴趣的话题由面试官解答，以一种自然的方式结束面试。

（四）提问的技巧

面试者面试时获得应聘者信息是通过提问来实现的，所以面试者掌握提问的技巧就显得尤为重要。

1．营造和谐的气氛

为了使应聘者减少面试时的紧张感并能清楚完整地表达他们的真实想法，面试者在面试正式开始前可以聊些轻松的话题，如谈天气、新闻等，这时候也宜以封闭式问题、不宜以开放式问题提问。这样做能够放松应聘者的心情，为接下来的正式提问做铺垫。

2．认真倾听

面试者在面试过程中应认真倾听应聘者的回答，对认为需要进一步澄清的疑问应重点关注，或用笔记录下来，以便随后进一步追问。面试者还应认真观察应聘者的非言语行为。如果应聘者回答问题时，眼神往下看，有可能是在刻意隐瞒什么。如果应聘者回答时身体语言前后不一致，比如说，应聘者回答有的问题时很直接，回答有的问题闪烁其词，这时候就需要注意了。

3．多提开放式问题，少提封闭式问题

面试者应尽量少提能够用“是”与“否”来回答的封闭型问题，比如说，如果问“你认为你团队精神好吗？你的领导能力好不好？”得到答案可想而知是“好”，这样我们就不能掌握有关应聘者真实充分的信息。但是如果我们改问“你在团队中是如何工作的？你是如何领导下属实现目标的？”这样效果会好很多。面试者还应避免问答案显然可以由问题引出的诱导性问题，比如“你喜欢和他人交谈，不是吗？”答案显然是“当然”。

4．适时适度地追问

适时地追问，要求面试者在面试开始时不宜进行追问，因为这时是面试者和应聘者建立良好关系的阶段，此时追问会使应聘者感到紧张；还要求面试者根据问题大小选择追问时机，小的问题可以即时进行追问，如果追问的内容涉及重大的观点、概念或理论，可以专门留出一点时间进行追问。适度地追问，要求面试者追问时要考虑对方的心理承受能力，要注意问题的敏感性。面试者在追问时应该尽量避免政治问题和个人隐私问题，当不同意对方意见时也要尊重对方，而不能讽刺和挖苦对方。

5．出其不意

应聘者在面试前对一些常规问题或很可能遇到的问题都做了很充分的准备，所以面试中面试者应问些应聘者意想不到的问题以了解应聘者的真实情况。比如，举出员工工作中碰到的问题，问应聘者如何解决，然后问他解决问题的感受。如果应聘者是准备好答案来的，当问到他的感受时，他会不知道如何回答。

（五）做好面试记录

面试记录是面试官面试后回忆或评判应聘者情况的依据，所以做好面试记录很重要。面试者还应避免另一种倾向，就是面试时不停地做记录，因为这样可能会遗漏一些重要信息。为了确保既不会遗漏一些重要信息，又能够提高面试记录的效用，面试者需要掌握一些做面试记录的技巧：只快速记录重要的或必需的信息，记录面试中观察到的行为；为节省时间，只记录关键词句和用自己知道的符号做记录；运用规范化的面试记录表等。

（六）克服不良的面试心理效应

对应聘者的评判结果很容易受面试官面试时心理活动的影响，所以面试官有必要了解不良的面试心理效应以调整自己的心理活动。

1．第一印象：面试者对应聘者的第一印象很重要，调查研究表明，85%的面试官在最初的3分钟之内就做出了录用决定。

2．晕轮效应：某个应聘者的一两个优点或缺点，影响了对这位应聘者其他特征的评价。

3．刻板印象：面试者将对于某类人的固定印象套用到某个具体的人身上，带“有色眼镜”看人。

4．类我效应：由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者较好评价。

5．优势心理：面试者在面试中的主动、支配的地位很容易引发面试者的优势心理，认为自己永远是正确的，过于相信自己的直觉，以居高临下的姿态对待候选人。

6．对比效应：在面试多名候选人时，面试者对某个候选人的评价会受到前一位候选人的影响，面试者会无意识地对前后候选人进行比较。

7．序位效应：面试者在面试多名应聘者的时候，会对最初和最后应聘者的印象很深刻。

[参考文献]

[1]冯占春，吕军．管理学基础[M]．北京：人民卫生出版社，2013.

[2]张亮，王明旭．管理学基础[M]．北京：人民卫生出版社，2006.

[3]张德．人力资源开发与管理[M]．北京：清华大学出版社，2012.

（张萌）