第四节 领导与激励能力

一、知识准备

（一）领导概述

1．领导的内涵与构成要素

（1）领导的内涵：领导就是拥有权力的个人或集团运用权力和影响他人、为实现组织目标而做出努力与贡献的过程。

（2）领导的构成要素：领导的构成要素包括领导者、被领导者及领导环境。

（3）领导与管理的区别见表1-6。

2．领导权力

（1）法定权力

①决策权：从某种意义上讲，领导过程就是进行决策和实施决策的过程，决策正确与否是领导者成败的关键因素之一。

②组织权：是指领导者在领导活动中，根据事业或工作的需要，对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用等做出安排的权力。

③指挥权：是指有关领导者向下属部门或个人下达命令或指示，为实现决策、规划中规定的目标和任务而进行各项活动的权力。

④人事权：是指领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。

⑤奖惩权：是领导根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。

（2）自身影响力

①品德：一个领导者如果品德高尚，正直公道，言行一致，以身作则，严于律己，平易近人，使人感到亲切和敬佩，就能产生一种无形的感召力。

②学识：要成为一个好的领导者，知识素养是一个重要条件。

③能力：领导者的才干、能力是形成其影响力大小的主要因素。

④情感：良好的人际关系是形成领导者影响力的基础条件，而情感交流是通往良好人际关系的桥梁。

3．领导作用

（1）指挥作用：在组织活动中，需要高瞻远瞩、胸怀全局、头脑清醒、思维敏捷的领导者，帮助组织成员认清当前所处的环境和面临的形势，指明组织目标和达到目标的路径。

（2）协调作用：在组织中，需要领导者来协调人们之间的关系和活动，使成员团结一致，为实现组织目标共同努力。

（3）激励作用：在组织中，大多数成员都有积极工作的热情和愿望，但是这种愿望并不能自然地变成现实的行动，这种热情也不可能自动地保持下去，这就需要该组织的领导者为人们排忧解难，激发组织成员的斗志，以利于组织目标的达成。

（二）领导方式与领导理论

1．领导方式

（1）勒温的三种领导方式

①专制式：也称专权式或独裁式，是指主要靠权力和强制命令来进行领导，领导者个人决定一切，布置任务下属执行。

②民主式：是指领导者同下属互相尊重，彼此信任，共同商量，集思广益，然后决策，注意按职授权。

③自由放任式：是指领导者有意分散权力，给下属极大自由度，只检查工作成果，除非部署主动要求，不做主动指导。

（2）利克特的四种领导类型

①专制—权威式：采用这种领导方式的领导者非常专制，决策仅限于最高层，对下属很少信任，激励方式以惩罚为主，沟通采取自上而下的方式。

②开朗—权威式：采用这种方式的领导者对下属有一定的信任和信心，采取奖惩并用的激励方式，有一定程度的自下而上的沟通，也向下属授予一定程度的决策权，但自己仍牢牢掌握着控制权。

③协商式：采取这种方式的领导者对下属抱有相当大的信任，但并不完全信任，在激励上主要采取奖赏的方式进行，采用上下双向的沟通方式，某些情况下与部下进行协商，具体问题上给予部下决策权。

④群体参与式：采取这种方式的领导者对下属达成目标表示出充分的信任与信心，沟通渠道畅通，积极鼓励下属部门做出决策。

2．领导理论

（1）领导特质论

基本观点：领导特质理论是最古老的领导理论观点，其关注领导个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。领导特质理论按其对领导特性来源所做的不同解释，可分为传统领导特质理论和现代领导特质理论。传统领导特质理论认为，领导者拥有的品质和特性是天生的，是由遗传因素决定的。现代领导特质理论认为，领导者的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过后天教育训练培养的。

（2）领导行为论

①领导行为连续一体理论

该理论认为领导方式是一个连续的变量，从独裁式的领导方式到极度民主化的放任式领导方式之间存在着多种领导方式，如图1-9所示。

在上述模式中，不能抽象地说某一种领导方式好，而另一种不好，应根据具体情况考虑下述因素：

a．领导者本人的因素：包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

b．员工的特征：包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

c．环境的要求：环境的大小及复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。

②阿吉里斯的不成熟—成熟连续流理论

该理论由美国哈佛大学著名学者阿吉里斯提出，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。该理论认为一个人由不成熟变为成熟需要一个过程，这个过程会使人依次发生七个方面的变化，如表1-7所示。

③俄亥俄州立大学的二维构面理论

俄亥俄州立大学的二维构面理论又称领导双因素模式。美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西和他的同事从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用两个构面加以描述：关怀和定规。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”。“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制定有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。

高关怀低定规的领导者：该种领导者注意关心爱护下属，经常与下属交换思想，交换信息，与下属感情融洽，但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳，这是一个较仁慈的领导者。

低关怀高定规的领导者：该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这是一个较为严厉的领导者。

高关怀高定规的领导者：该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，同时关心爱护下属，经常与下属交流信息，沟通思想，想方设法调动组织成员的积极性，在下属心目中可敬又可亲。这是一个高效成功的领导者。

低关怀低定规的领导者：该种领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这是一个无能、不合格的领导者。

④管理方格理论

管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最低，第9格表示关心程度最高。

其中有五个主要点值得关注。

A（1,1）：既不关注工作，也不关心人，为不称职的领导方式。

B（1,9）：高度地关注人，但对工作关注不够，为乡村俱乐部式领导方式。

C（5,5）：同等程度地关注工作和关注人，为中庸型领导方式。

D（9,1）：高度地关注工作，但对人不关注，为以工作为中心的领导方式。

E（9,9）：高度地关注工作和高度地关注人，为团队式战斗集体型的领导方式。

（3）领导权变论

①菲德勒的权变理论

主要观点：领导行为的有效性受环境条件的强烈影响。具体环境由三方面因素构成：职位权力、任务结构、上下级关系。菲德勒根据上述三方面情景因素的不同组合，归纳出八种不同类型的环境条件，如表1-8所示。

a．职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。

b．任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责。

c．上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。根据以上三个因素，将领导所处的环境从最有利到最不利分为八种类型。

②赫塞—布兰查德的领导生命周期理论

基本观点：领导的成功取决于下属的成熟程度以及由此确定的领导风格。下属的成熟度包括工作成熟度和心理成熟度，下属成熟度的发展：不成熟→初步成熟→比较成熟→成熟。该理论认为有效的领导方式与被领导者的成熟度之间是一种曲线关系，依据下属成熟度，把领导者的领导风格分为四种类型：命令式（指令型），高工作、高关系——成熟度低，适用于做事无能力、也不愿意负责的下属。说明式（销售型），高工作、低关系——成熟度偏低，适用于无能力但愿意做领导吩咐工作的下属。参与型，低工作、高关系——适用于下属有能力但不愿意承担责任的中等偏高成熟度。授权型，低工作、低关系——高成熟度，适用于愿意负责又有能力的下属。

③路径—目标理论

所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标应遵循的路径。

基本观点：该理论认为领导者的工作是帮助下属设计和实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。即有效的领导者应设法影响下级对其目标和实现目标路径的认识，通过明确指明实现工作目标的路径，并为下属清理实现目标的路径中的各种障碍来帮助下属。

（三）激励概述

1．激励的含义

激励（motivation）是激发管理对象的动机，创造各种满足管理对象需要的条件，促使管理对象产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是管理过程中调动管理对象积极性和创造性不可或缺的活动，有效的激励是组织发展的动力和实现组织目标的保障。

激励的过程与人的需要、动机、目标和行为紧密相关。人的行为具有目的性，由需要引发动机，动机支配行为并指向预定的目标。需要（need）是指人对目标的渴求和欲望，是一切行为的原动力和动机的基础。动机（motivation）是激励和维持人的行动，并使行动导向某一目标，以满足个体某种需要的内部动因。动机具有驱动功能、导向和选择功能、维持与强化功能。激励的过程有三种基本模式：

人的行为从未满足的需要开始，以需要的满足结束，当新的需要出现时再进行下一循环，为激励过程的第一模式。

由需要引起动机，动机支配行为，行为的方向是达到目标以满足需要。当行为达到目标、满足需要时，可能产生新的需要；当行为未达到目标时，有的人会采取积极行为，有的人会采取消极行为而重新回到需要未满足状态。这是行为激励过程的第二模式。

通过对自己的绩效评价和奖惩的感受来确定自己的满足感以调整自己的行为，是激励过程的第三模式。

2．激励的功能

（1）激励能激发员工的工作积极性和能力。

（2）激励能提高工作绩效。

（3）激励能促进个人目标与组织目标的统一。

（四）激励理论

1．内容性激励理论

（1）需要层次论

马斯洛的需要层次论提出人的需要是有层次的：人的需要由低到高分为生理的需要、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。后来又发展为七个层次的需要：生理、安全、社交、尊重、求知、求美和自我实现。需要的实现和满足具有顺序性，由低到高逐级实现；人的激励状态取决于其主导需要是否满足；同一时期可能存在几种需要，只是对行为的影响比重不同。

需要层次论在一定程度上反映了人的需要与行为活动的一般规律，作为一种激励理论，对于正确认识员工需要，帮助管理者有针对性地激励员工，有重大的启发和指导作用。组织用于满足低层次需要的投入的效益是递减的，随着员工职位的上升，其需要的层次也会有所变化，组织应了解员工的需要处于哪个层次水平，以提供相应的激励措施。

（2）ERG需要理论

奥尔德弗的ERG需要理论认为人有三类核心需要：生存（existence）需要、关系（relatedness）需要和成长（growth）需要，简称为ERG需要理论。

生存需要：是人类的最基本需要，包括人多方面的生理和物质需要，以及在社会环境中的工资、福利等物质型的需要。

关系需要：指在群体中得到友谊，建立良好的人际关系的需要。

成长需要：是一种得到提高和发展的内在欲望，是个人对工作上的创造性和成长发展的追求。通过事业的成功和前途的发展得到满足。

各个层次的需要得到的满足越少就越为人们所渴望，较低层次的需要满足得越多，对较高层次的需要就越强烈。三种需要可以同时存在，是一个连续体，不是层次等级关系，可能越级产生。而且有的需要不完全是生来就有的，是通过后天学习而产生的。同时，如果较高层次的需要一再遭受挫折、得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足。

在管理实践中，由于员工各种需要同时存在，故应采用多样化的激励措施，而且还要引导员工的需要向高层次发展。员工之所以追求低层次需要，往往是因为管理者在管理上的失策，未给员工提供能满足高层次需要的环境和条件。

（3）成就需要理论

麦克利兰的成就需要理论认为，人在生存需要得到基本满足之后，主要的高层次需要是成就需要、亲和需要和权力需要。

成就需要理论对于把握管理对象的高层次需要具有积极的参考意义。麦克利兰认为，不同的人对成就、亲和、权力需要的排列层次和所占比重是不同的。因此，在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

相对于其他两类需要，权力需要是决定管理者取得成功的最重要因素。亲和需要对工作效率会产生间接的影响。

（4）双因素理论

赫茨伯格的双因素理论认为，不是所有的需要得到满足都能激发工作的积极性，只有激励因素的需要得到满足，人的积极性才能得到极大的调动。

保健因素：是指可能引起员工不满意的工作环境因素。不具备保健因素时会引起不满意；但具备时，不一定会调动强烈的积极性。

激励因素：是指可能使员工感到满意的因素。具备激励因素时，会引起满意和调动起强烈的积极性，但缺乏时却并不引起很大的不满意。

传统观点认为满意与不满意互为对立面，双因素理论则认为满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。双因素理论强调以工作为核心，管理中调动员工的积极性，应该从工作本身入手。双因素理论认为，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作内容方面的内在激励。同时，双因素理论对于回答为什么优厚的福利待遇并不能提高员工的积极性这类问题很有帮助。

2．过程性激励理论

（1）期望理论

弗鲁姆的期望理论认为员工采取行为是由于觉得这种行为可以有把握达到某种有足够价值的结果，激励的水平取决于人们认为可以多大程度上达到预计的结果以及自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。激励力量=期望值×效价。激励力量决定着员工努力程度，期望值是人们对自己能达到某种结果的可能性大小的预判，效价是对所从事的工作或要达到的目标的价值判断。如果一个人把目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，则激发的动机越强烈，积极性越高。

在管理中，期望理论提示要增强激励力量就是要提高期望值和效价。一是要增强经努力可到达希望绩效的信心，二是要增强达到绩效后能获得组织公正评价和奖励的信心，三是应使组织所给予的奖酬与个人需要相匹配。具体措施有：了解员工需要，合理树立目标，激发员工期望心理；设计有效公正的绩效评估系统，建立合理的奖酬制度；认识和提高目标的效价。

（2）公平理论

亚当斯于20世纪60年代提出的公平理论，研究利益分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。认为员工的工作态度和积极性不仅受绝对报酬的影响，还受相对报酬的影响，以投入产出的比值来衡量贡献与报酬的关系。相对报酬的比较包括与自身的纵向比较和与他人的横向比较。公平是平衡稳定的状态，报酬过高、过低都会使员工产生心理上的紧张不安，从而激励其采取行动以消除或减少这些心理状态。

管理中应重视公平问题并对此有正确的认识和处理。员工之间的相互比较是一种普遍的心理现象。管理者要正确认识和理解员工的比较及由不公平感产生的行为，引导员工正确对待公平感。管理者应以身作则，严格要求自己。建立良好、有效的激励制度。

（3）综合激励模型

美国行为科学家莱曼·波特和爱德华·劳勒提出综合激励模型。该理论重点研究了激励、绩效和满足三者之间的关系。激励的形成受多因素影响。激励的过程是激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力的过程。激励过程受努力程度、绩效和满足度的影响。

管理中应形成激励的良性循环过程。工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。报酬是否会产生满足，不仅取决于报酬本身，还和员工认为获得的报酬是否公正相关。

3．行为改造型激励理论

（1）强化理论

强化理论是一种行为学习理论，认为人的行为受外部环境的调节和控制，人们做出某种行为或不做出某种行为，只取决于行为的后果。人们可以用正强化或负强化的办法来影响行为后果，从而修正其行为。强化是指正确行为后所给予的奖励（正强化）或免除惩罚（负强化）。正强化是给予一种好刺激，使这种行为模式重复出现，并保持下来。负强化是去掉一个坏刺激，为引发所希望的行为的出现而设立。

强化理论有助于理解和引导人们的行为。管理者可用强化理论对员工行为和后果的关系进行分析，利用行为后果的影响对行为的发展趋势加以引导和控制。根据强化对象采用不同的强化措施，分阶段设立切实可行的目标并及时进行强化。

（2）归因理论

归因理论是研究如何推测、判断、解释人们行为及行为结果原因的理论。在管理中，它侧重于研究个人解释行为成功与失败原因的认知过程，并力图通过改变人的自我认知来改变人的行为。归因理论认为人们对行为的结果主要归结于努力、能力、任务的难度和机遇四个因素。人们都会而且需要把自己的成败进行归因，不同的归因会引起不同的心理变化，进而影响以后的行动。管理者应了解员工的归因倾向，以便有效地引导和训练员工，调动其积极性。引导员工积极归因和正确归因，同时管理者应避免归因偏好。

（五）激励原则与方法

学习激励理论的目的是在管理实践中建立科学、合理、规范的激励制度，以激发员工的工作积极性和提高工作满意度，从而高效实现组织目标。激励的原则和方法是激励理论在管理中的应用与体现。

1．激励的原则

（1）目标原则：通过设定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动积极性的目的。

（2）按需原则：通过因人而异、因时而异地满足员工的需要来调动积极性。

（3）公平原则：通过公平合理的分配、奖励和惩罚来调动员工的积极性。

（4）物质与精神激励相结合原则：物质激励是基础，精神激励是根本，通过两者结合产生一定的心理效应、精神作用来达到调动员工积极性的目的。

（5）奖惩结合原则：对符合组织目标的期望行为进行奖励，对违背组织目标的非期望行为进行惩罚，奖惩都是必要而有效的激励活动。

（6）适时原则：通过根据实际情况选择恰当的激励时机和频率，达到调动员工积极性的目的。

2．激励的方法

常用的激励方法包括物质激励和精神激励两类，可以满足不同人的不同需要。处理好两者的关系是管理工作的重要问题。

（1）物质激励，主要是通过合理的分配方式，将员工的工作绩效和报酬相联系，以分配量的差异作为酬劳或奖励，来满足员工的物质需要并激发工作积极性。包括工资激励、奖金激励、福利激励、其他物质激励。

（2）精神激励，是通过创造良好的工作氛围，满足员工自尊、自我发展和自我实现的需要，激发员工的工作积极性。包括目标激励、成长激励、关怀激励、工作激励、荣誉激励和形象激励。

二、实训目标

1．巩固：领导内涵与构成要素、领导方式、领导理论；激励的含义、基本模式与激励理论。

2．培养：分清领导与管理区别的能力；领导的个人素质和基本技能；应用激励理论分析具体管理与实际问题的基本能力。

3．拓展：结合自身优势及管理实际，灵活运用领导与激励艺术。

三、实训环境

普通教室或小型会议室1间，可移动桌椅4张，台签8个，计时器1个，话筒2个，普通A4纸若干。

四、实训内容

实训一 案例分析

哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

（一）安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地了解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能促使更好地合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。

安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意承担责任。他讲道，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解他的下属人员以前如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

（二）鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但其价值对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，对员工过去几个月的工作做出肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。

（三）查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

【案例来源：曾宪达．新编管理学基础实训教程[M]．杭州：浙江大学出版社，2009:145-147.】

案例思考与讨论：

1．你认为安西尔、鲍勃、查里三个部门经理分别采取了什么领导方式？并分析不同领导方式的优缺点。您是否认为每一种领导方式在特定环境下都有效？为什么？

2．安西尔、鲍勃、查里三个部门经理所认为的激励方式分别基于什么理论？结合本案例，说说这些理论激励员工的因素分别是什么。

实训二 案例分析

硅谷高科技员工的激励

一些人认为，典型的加利福尼亚人与世界上别的地方的人有所不同。尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实与众不同。这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。

以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样度过的：白天工作12个小时后，晚上9点锻炼身体，接着工作到深夜，然后再休息。这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。凯西是某公司娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。她一般每周工作100个小时左右。和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。

什么可以激励人们过这样一种生活呢？在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励力量。在这里，一种普遍的激励因素是金钱。在今天，硅谷有1/3以上的高科技公司给员工以股权，而对非高科技公司，这一比例不到1/12。因此，在高科技公司中，短时间内暴富是完全可能的。而且即使有人赚不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到2.7万美元。

对于高科技行业的人来说，对所从事工作的热爱是另一个重要激励因素。虽说钱很重要，但很多人承认，如果只是为钱，他们是不会像现在这么努力的。事实上，很多人都认为自己的工作可以与音乐家的工作相媲美，因为工作给了他们发自内心的快乐，工作本身就是最吸引他们的地方。

第三个激励因素是，在硅谷的工作有很高的显示度，容易为人所认可。相对于其他行业的人来说，他们有更多的机会在顾客中闻名。比如说，娱乐产品部发行了凯西监制的游戏光盘，成千上万的顾客会来买这种光盘，并在他们的电脑上使用。她的名字就会出现在制作人员的名单中，就像电影制片人的名字出现在影院中一样。

来自同行的压力和认同也是非常重要的激励因素。这个行业中的人工作时间都很长，这也成了整个行业通行的一种“标准”。人们去上班时就知道自己必定要工作很长时间，这已是既定的事实。他们这么做是因为每个人都这样，不这么做的人就会遭到同行的讥讽。

最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。事实上，现在流行的很多管理方式，比如说授权，就诞生于硅谷。诸如惠普和苹果电脑一类的公司已经摈弃了传统组织机构中指令控制式的管理。公司从不对员工的工作时间安排、工件进度以及服装规范等方面加以规定。相反，员工可以来去自由，可以带宠物上班，也可以在家工作。简而言之，他们可以自主选择在何时、何地以及以什么方式开展工作。对于今天的很多员工来说，这种弹性是非常有吸引力的。

【案例来源：单风儒．管理学基础实训教程[M]．北京：高等教育出版社，2013:28-29.】

案例思考与讨论：

1．运用马斯洛需要层次论、赫兹伯格的双因素理论和弗鲁姆的期望理论来解释硅谷员工的行为。

2．当前在我国高校学生中正兴起一股创新创业的热潮，请用双因素理论对同学们创新创业的积极性加以解释。

实训三 演讲比赛

麻雀能担任领导者吗？

一天，九只爵士鸟与国王老鹰开“圆桌会议”讨论未来之事。

老鹰说：“四方来的朋友与臣子们，欢迎光临。召开此会是要告诉你们，我不再是你们的领导者了，因为我的翅膀已变得苍老灰暗，再也不能到高空翱翔，眼睛仅能看到最大的猎物，双爪却只能捉到最娇弱缓慢的动物。我虽然仍能教导你们与你们的子孙，但我已经无法在你们最需要领导者时，带领你们穿越狂风暴雨。你们都是与众不同的，伟大的上天不会创造两个相似的个体。你们每一位都具有特殊的才能，能做出伟大的贡献，但今天我们必须自你们中间选出水准最高者。”

乌鸦说：“老鹰大人，何不选我呢？我超凡出众，我想在一棵树上，其他的鸟都会让位给我。”

猫头鹰说：“乌鸦，你足够出众，但是你恃强凌弱，且仅会说些闲言碎语伤害别人。你很懒散，但你不在乎；你不敢面对挑战，只能活在愚昧行为里。因此，我应该当领导人！人们都说我聪明，我是你们之中最清醒的人。我的头能转到任何一个方位，所以我无所不知。”

麻雀想：我是这群鸟中最平凡的，没人说过我很独特或我有什么才能。我一直嫉妒乌鸦，因为他不害臊，可是他很聪明，他总能以任何方法达到他的目的。猫头鹰呢，的确见闻广博，应该无所不知，但却很少和其他人分享他的观念或感想。我不知道该怎么选择。

说：“我应该当领导人！老鹰和我是同一家族的，所以我应该继承他的工作！我们是优秀的猎人，勇气是我们的力量，绝不会有像我们这样勇敢的领导人。”

麻雀想：鶽小姐的确很勇敢，但她不知道勇气除了使你成为优秀猎人外，还可用于更多地方。平时我只吃种子和虫子，但昨天为了保护妹妹，我啄了想捉我妹妹的狐狸。

红头啄木鸟说：“鶽小姐，勇气的确很重要，但是否有比您不断变大的肚子更需贡献勇气的地方呢？我身为一只啄木鸟，能去除树木的致命害虫。我以虫子为食物，而且拯救树木是我的承诺。我们怎能要一个不守承诺的领导者呢？”

猫头鹰说：“你这只愚笨的红头啄木鸟！你的脑袋因愚蠢的啄木而变得如此不清楚。你吃的虫子还不够多，没有做到彻底拯救树木。”

麻雀想：天啊！红头啄木鸟至少对某个高于自身价值的重要目标有所承诺。许多小涟漪造成大波浪。若我们大部分人有红头啄木鸟般的目标，那会如何呢？我也开始担心猫头鹰了，因为他都在批评别人的缺点而看不到别人的作用。

天鹅说：“拜托！看看最卓越出众的鸟——我吧！我是诚实与纯洁的女王。若不诚实就无法信任，若无法信任，那我们会如何呢？我甚至相信雨水的灵魂，并享受雨水打在我美丽羽毛上的感觉。而其他人却抱怨淋湿而躲在自己的巢中，你们躲避别人也就是躲避自己——你们躲避信任。”

鸽子说：“天鹅女士，您太自夸了。我的确同意您的看法，但您爱自己胜过爱别人。若我们不照顾别人也不与人分享，我们的世界便不会和谐。当我还是雏鸽时，我的父母就教导我，领导最重要的法则是：己所不欲，勿施于人。您必须有爱心，更体谅人，天鹅女士。”

麻雀想：天鹅与鸽子皆具有优秀领导者的特质，天鹅对人诚实，鸽子关爱、照顾别人。但上星期，我责备我的孩子偷了玩伴的虫子，我原谅了他们并且告诉他们要将食物与玩伴分享，但我从不标榜自己是诚实或关爱他人的人。

蜂鸟说：“你们没有一个身体像我一样娇小，看看我能够做的事吧！我的翅膀长得快又强壮，可以飞到任何我想到的地方。鸟类中，我最自信，因为我曾克服重大困难。领导者就必须像我一样自信。”

嘲鶫说：“哟！您是很自信啊！但您一定知道，您没有其他鸟所拥有的领导能力与技巧。我是最好的演说家，能模仿许多鸟的声音，而且我能与狗和青蛙说话。要成为一名让人民自由与和平的领导者，你必须能与不同种族的生物沟通。”

麻雀想：自信与自我表达能力是领导者所需要的，而我两者兼具。我很小，仅五寸高，只有两周大就离开父母。学校生活使我坚强，所犯的错误使我更加坚毅。我很快乐，并以我旭日般的甜美歌声与其他人分享我的想法，让其他人都能听到我的歌声。

老鹰说：“麻雀！麻雀！你睡着了吗？我们邀请你来不是只叫你坐着的！你来自鸟类最庞大的家族，你一定知道麻雀也有独特的地方。你与别的鸟有许多相似的地方，但你也一定有一些特别而有价值的贡献。你在这群自夸的鸟中为何这么害羞与沉默？”

麻雀说：“老鹰大人，今天我第一次体会到我与其他鸟类不同。昨天我还认为只有少数的鸟是天生的领导者，其他鸟则不是，但我知道领导者必须足够杰出且多项全能。今天我发现领导者是在逆境中自我造就——学习、胜利、失败、再胜利——通过英雄榜样的教导而成就的。他们都仅标榜领导者之某项优点，但没有强调其他方面的优点。想想他们说过的话：乌鸦是聪明的，猫头鹰是见闻最广博的，鶽是最勇敢的，天鹅是最诚实的，鸽子是最关心人的，蜂鸟是最自信的，嘲鶫是最佳的演说者。我可能无法与他们比较特长，但论综合特长，我却比他们好。也许谁都不会选我当新国王及领导者，但今天我毛遂自荐，相信我有能力做好。”

【案例来源：http:∥www.chinadmd.com/file/orassa6pvsooauwvova6ue3u_3.html.】

实训要求：

1．思考和分析领导者的基本素质是什么。从领导者是怎样形成的这个角度谈谈这则寓言故事对你有何启发。

2．在阅读分析故事的基础上，围绕“我想成为一名优秀的领导者”的主题，要求每位学生撰写一份演讲稿，提前一周交给实训指导老师。

实训四 小组辩论赛

辩论题目：曹操和刘备谁更适合当领导？（项羽与刘邦谁更适合当领导？）

正方辩题：曹操更适合当领导（项羽更适合当领导）

反方辩题：刘备更适合当领导（刘邦更适合当领导）

内容要求：请结合领导素质、领导方式及相关领导理论分析正反双方辩题中历史人物的特点，围绕谁更适合当领导这一话题开展小组辩论。

辩论规则用时及相关要求如下（全场总计用时28分钟）。

1．陈词阶段共用时6分钟：正、反方一辩发言各3分钟

2．攻辩阶段

（1）正方二辩提问，反方二辩回答，双方累计时间1分30秒

（2）反方二辩提问，正方二辩回答，双方累计时间1分30秒

（3）正方三辩提问，反方三辩回答，双方累计时间1分30秒

（4）反方三辩提问，正方三辩回答，双方累计时间1分30秒

（5）正方一辩做攻辩小结，用时1分钟

（6）反方一辩做攻辩小结，用时1分钟

注意：每次提问不超过15秒，每次回答不超过20秒。回答方不得以任何形式向对方提问。攻辩双方必须正面回答对方问题，提问和回答都要简洁明确。重复提问和回避问题均要被扣分。正反双方的攻辩小结要针对攻辩阶段的态势及涉及内容，脱离比赛实际状况的背稿要被扣分。

3．自由辩论阶段共用时10分钟，每方用时5分钟（双方轮流发言，正方先开始。一方发言完毕落座后另一方方可起立发言，不得中途打扰对方发言。同一方辩手的发言次序不限。如果一方时间已经用完，另一方可以继续发言，也可向主席示意放弃发言。自由辩论提倡积极交锋，对重要问题回避交锋两次以上的一方扣分，对于对方已经明确回答的问题仍然纠缠不放的，适当扣分）。

4．总结陈词阶段共用时4分钟，双方四辩总结陈词，每方用时2分钟。反方先开始（辩论双方应针对辩论会整体态势进行总结陈词；脱离实际，背诵事先准备的稿件，适当扣分）。

5．老师及同学们点评。

五、实训步骤及要求

1．由现任班长、副班长或学委，利用Excel随机函数（数），产生学生小组，每个学生小组约4～5人。

2．每个小组按个人或集体提名推荐、民主（选举）等程序产生1名组长，然后由组长从四个实训题目中选取一个。

3．各小组组长组织组内成员对实训材料进行分析和组织讨论，而后分工完成小组实训任务。

4．各个小组对实训成果进行汇报交流，并对实训成果进行考核，成绩评定以小组为单位，评分者包括：带教老师给予本组的综合评分（权重35%）、组长评分（权重30%）、组内其他成员互评（去掉最高分和最低分计算平均分，权重20%）、其他小组的全体成员对本组的综合评分的平均值（权重15%）。

六、能力和知识拓展

邓小平的领导艺术

邓小平的领导艺术，体现在半个世纪以来他所从事的中国革命和建设的实践活动和领导活动中。举世瞩目的伟大业绩，正是那精湛的领导艺术的展现；卓越的领导艺术，自然是创造举世瞩目伟大业绩的重要因素。当人们看到这些惊人的成就时，首先会想到的，便是邓小平创造这些成就的领导才华和领导艺术。

邓小平的精湛的领导艺术，主要包括这几个方面：

第一，实事求是的领导作风。“实事求是”是毛泽东倡导的中国共产党的思想路线，也是邓小平领导思想的主线和精髓。邓小平素以讲究实效、不务虚名著称。“不管黑猫、白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，这句蜚声中外的比喻，几乎成了邓小平讲求实效、求真务实的代名词。“一个党、一个国家、一个民族，如果一切从本本出发，思想僵化，迷信盛行，那它将不能前进，它的生机就停止了，就要亡党亡国”。这段著名的文字，将一位脚踏实地的实干家形象，活脱脱地呈现在世人面前。“不争论”的智慧中，又包含着多少令人回味无穷的艺术遐想啊。

第二，善于把握历史发展去向和主流的艺术。作为中国现代化建设的总工程师，邓小平通过对国内外形势的透彻分析，坚定而又果断地把党和国家的工作重心转移到社会主义现代化建设上来，死死抓住经济发展不放，公开倡言：改革是第二次革命！发展才是硬道理！社会主义是“富”不是“穷”！他准确地把握了时代发展的脉搏，顺应着历史发展的方向和主流，引导着中国这艘巨轮平稳地驶向社会主义现代化的港湾。

第三，慎重而果断的决策艺术。邓小平素以为事果断、雷厉风行著称。在重大决策问题上，他总是思考、思考、再思考；慎重、慎重、再慎重；而一旦思考周密，或时机成熟，便会断下决心，以雷霆万钧之势，一干到底，直到成功。对“左”倾路线的政治大清算，建立经济特区，搞社会主义市场经济，百万大裁兵等，这一项项重大决策，是何等的果断！

第四，绵里藏针的领导艺术。从外表上看，邓小平待人和气，为人谦和，但实际上极有主见，很有个性。他有着领导干部必需的策略上的灵活性，但更有着原则问题上的坚定性。宁可被打倒也不愿肯定“文化大革命”；搞改革开放必须坚持四项基本原则；共同开发资源，但决不在主权问题上让步，运用“一国两制”解决港澳问题等，这些事实，着实让世人目睹了“绵里藏针”的高超领导艺术，领略了坚定的原则性与策略的灵活性完美统一的魅力。

第五，大胆开拓和勇于创新的领导艺术。邓小平无疑是一位非常稳健的政治家，但同时更是一位勇于开拓和创新的改革家。在领导中国人民进行亘古未有的现代化建设中，从试办特区到开发区试验发展模式，从农村联产承包责任制到发展乡镇企业，从计划经济到社会主义市场经济，从“摸着石头过河”到“三步走”战略，处处浸透着开拓创新的时代风习。“胆子再大一点，步子再稳一点”，集中体现出了“总设计师”超凡的领导才华。

第六，举重若轻的领导艺术。举重若轻是帅才，举轻若重是将才。这些都是重点论与两点论结合的形式，是两种领导工作方法。邓小平的领导工作特点就在于“举重若轻”。“一个中心，两个基本点”，“两手抓，两手都要硬”，整顿要从教育科技方面寻找突破口等，都是邓小平运用这种领导方法的经典之作。从邓小平“举重若轻”的工作方法中，可以折射出他坦荡无私的宽阔胸怀，展示出一位伟大的战略家把握历史发展主流的超凡智慧。

第七，集体领导的艺术。“文化大革命”结束后，邓小平痛定思痛，反复强调坚持集体领导的重要性，并着力于从“制度是根本”来解决问题。他不但是第一代中员领导集体的重要成员，而且是第二中央代领导集体的核心，更为铸造第三代中央领导集体而运筹。

第八，知人用人的领导艺术。尊重知识，尊重人才，是邓小平对人才问题的基本观点；“选贤任贤”，实现干部年轻化，是邓小平用人的方针；用科学的方法组织和管理人才，促使人才流动，使人才做到“有职有权有责有利”，是培养和使用人才的重要原则。

“实事求是”“慎重果断”“绵里藏针”“举重若轻”“韬光养晦”，无疑是邓小平领导艺术中最具有特色之处。邓小平是不平凡的，因为他是时代的伟人，有着卓越的领导素质和精湛的领导艺术。邓小平又是平凡的，因为他是中国人民中的一分子。他说：“我是中国人民的儿子，我深情地爱着我的祖国和人民。”

卓越的领导艺术来自人民群众的智慧，人民群众的智慧又体现为邓小平精湛的领导艺术。邓小平精湛领导艺术是中国人民集体智慧的结晶，是邓小平留给党和国家的一笔珍贵的精神财富。我们当然有理由继承、领悟邓小平精湛的领导艺术，用它来指导我们的现代化建设实践，沿着他所开辟的建设有中国特色的社会主义现代化道路前进。

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[7]徐国良，王进．企业管理案例精选精析[M]．北京：经济管理出版社，2000.

（王小合 钱宇）