第三节 冲突与协调能力

一、知识准备

（一）冲突

在组织生活中，存在着各种不同的工作交往，人际的、群际的乃至跨组织的。人们之间存在着相互依赖关系，这种关系既可能导致合作，也可能导致意见分歧、争论、对抗，使彼此的关系出现紧张状态。这里将后者称为“冲突”。冲突对于任何组织都是备受关注的问题。因此，探讨产生冲突的根源，寻找处理冲突的方法，从而协调人际关系，提高组织效能和效率，成为管理学的一个重要研究领域。

1．冲突、冲突类型及冲突认识的演变过程

（1）冲突（conflict）

冲突是指由于某种差异而引起的对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾。人与人之间利益、观点、掌握的信息或对时间的理解都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。因此冲突这一概念包括以下三层含义：

①必须有对立的两个方面，缺一不可；

②为取得有限的资源（财产、地位、权力、工作、时间等）而发生的阻挠行为；

③只有当问题被感觉到时，才构成真正的冲突。

（2）冲突的类型

①根据影响可将冲突分为建设性冲突与破坏性冲突。

建设性冲突（constructive conflict）是指对组织有益的冲突，也就是说，冲突的解决会给组织带来一些积极的变化。

破坏性冲突（destructive conflict）是指对组织有害的冲突。

②根据内容可将冲突分为目标冲突、认知冲突、感情冲突和程序冲突四种。

目标冲突（goal conflict）是指双方在预期的结果上不一致，例如双方的价值观、需求互不相容。

认知冲突（cognitive conflict）是指双方的思想、观点和意见互不相容。

感情冲突（affective conflict）是指双方在情绪上相互对抗，如互不喜欢、缺乏信任等。

程序冲突（procedural conflict）是指双方在解决问题的程序上看法不一致。

③根据范围可将冲突分为人际冲突、群际冲突和组织间冲突。

人际冲突（interpersonal conflict）是指两个或两个以上的个体之间的冲突。

群际冲突（inter-group conflict）是指两个或两个以上的群体之间的冲突。

组织间冲突（inter-organizational conflict）是指两个或两个以上的组织之间的冲突。

（3）冲突认识的演变过程

对于组织中的冲突，传统的观点认为：冲突就是意味着分歧和对抗，这必然给组织和群体造成不和，阻碍组织发展，影响组织目标的实现，极端的情况还会威胁组织的生存，因而所有的冲突都是破坏性的，它的存在是管理的失败，要采取各种办法避免。现代观点认为：冲突虽不全是好事，但有时和谐、融洽和安宁并不能使组织取得好的发展，适当的冲突会保持组织的生机和旺盛的生命力，促进组织发展。表1-1所示为建设性冲突和破坏性冲突的特点。

2．冲突的根源及对管理的影响

冲突既是一种客观存在的不可避免的社会现象，又具有破坏或者建设的两重性。因此，可以通过了解冲突的根源，正确处理冲突，限制或消除破坏性的一面，利用建设性的一面，使冲突成为推动组织发生积极改变的力量。

行为科学家杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了冲突的系统模式，如图1-8所示。

（1）冲突的根源

①人的“个性”。如在企业中，恶意的攻击和中伤，使用带敌意的尖刻的语言等，从而引起了冲突。

②有限资源的争夺。资源总是有限的，在资源分配方面任何企业都不可能做到谁要就给，要多少就给多少。因而，各个部门常常会因争夺资源而发生冲突。

③价值观和利益的冲突。价值观的不同和利益的不一致也是引起冲突的一个重要根源。例如：销售部门往往倾向于满足顾客多种需求，要求生产部门经常翻新产品品种，而生产部门则多注重于生产效率，希望产品少变动。又如有些领导认为增加产量、扩大规模是企业的重要任务，而有些领导则认为提高质量才是首要任务。

④角色冲突。企业中的个人和群体，由于所承担角色的不同，各有其特定的职责和任务，从而产生不同的需要和利益，因此发生了冲突。例如，车间领导为按时完成生产任务，要求他的成员休息日加班，而其成员则认为按时完成任务不是他们的责任，因而不愿加班。

⑤追逐权力。权力的争夺是引起冲突的重要原因，如为了取得某项目，不惜攻击对方，抬高自己，导致明争暗斗。

⑥职责规定不清。由于对待不断出现的任务该由谁负责，存在着不同的看法而出现冲突，这是组织内部经常发生的事。职责规定不清，使得部门与部门之间对工作互相推诿或者争着插手，导致冲突。

⑦组织的变动。当组织变动时（如机构的精简、合并、增设），原来的平衡被打破，新的平衡未形成，这时很容易出现冲突。例如，一个大公司兼并了一个小公司，这时在接收和被接收的公司之间常常存在着权力的斗争和生产的不协调。

⑧组织风气不正。组织风气不好，会成为冲突的温床。特别是当上层管理人员之间存在频繁和激烈的冲突时，它很快会向下蔓延，使下级也产生冲突。

此外，冲突的程度和人的互依性、目标差异和知觉差异有关。相互依赖程度越小，目标差异和知觉差异越大，冲突的机会就越大。

（2）冲突在管理中对组织的影响

冲突在管理中对组织的影响见表1-2。

3．冲突的处理

冲突处理的方法有多种，需要特别注意的是任何一种方法都有其理论背景和适用范围，处理冲突必须以效果为依据，讲究方式和方法，不可无条件地照搬照套，否则结果会适得其反。

（1）处理有害冲突的若干传统方法

①协商。当两个部门发生冲突时，由双方派出代表通过协商的方法解决。协商解决，要求冲突双方都能顾全大局，互相做出让步。

②妥协。这是解决冲突的常用的方法。当协商不能解决问题时，由上级领导出面当仲裁人。仲裁人采取妥协的办法，让每一方都得到部分的满足。用这种方法时，仲裁者要有权威性。

③第三者裁判。这指的是由权威人士仲裁，靠法规来解决，或者由冲突双方共同的上级来裁决。要求双方按“下级服从上级”的原则执行决定。

④拖延。冲突的双方都不去寻求解决的办法，拖延时间，任其发展，以期待环境的变化来解决分歧。这是解决冲突的一种微妙而又常常没有结果的办法。

⑤不予理睬。这是“拖延”办法的变种。这种不予理睬的办法不仅不能解决问题，有时还会使冲突加剧。

⑥和平共处。这种办法是冲突各方求同存异，和平共处，避免把意见分歧公开化。这样做，虽不能消除分歧，但可以避免冲突的激化。

⑦压制冲突。建立一定法规，或以上级命令，限制冲突。它虽收效于一时，但并没有消除冲突的根源。

⑧转移目标。寻找一个外部竞争者，使冲突双方的注意力转向外部的竞争者。

⑨重组群体。有时一个群体内冲突严重而又长期解决不了，干脆解散，进行重组。

（2）处理冲突的新思维

管理学家对如何有效地处理冲突进行了许多研究，提出了若干新的看法：冲突处理的两维模式等。过去是用一维空间来表述人们冲突中的行为，即从竞争到合作。认为有的人倾向合作，有的人倾向竞争，有的人则介于两者中间。近年来许多研究说明这种看法不能全面反映人的冲突行为，其中最受人注目的是托马斯的二维空间模式，该模式包括了“合作”和“武断”两个维度。合作是指满足他人的利益；武断是指满足自己的利益。在这二维模式里，有五种冲突处理策略，即竞争、回避、妥协、迁就、合作。

竞争（competing）（强制）：这是不合作，而且高度武断，也就是说，为了自己的利益，牺牲他人的利益。

回避（avoiding）：合作与武断程度都很低，对自己的利益和他人的利益都缺乏兴趣。

妥协（compromising）：两个维度取中间程度，寻找一种权宜的可被接受的解决方法。

迁就（accommodating）（和解）：合作精神很高而武断程度最低，牺牲自己的利益去满足他人的利益。

合作（collaborating）：对于自己和他人的利益都给予高度关注。

在上述五种策略中，竞争、迁就就是一赢一输，回避就是双输，合作是双赢，妥协介于输赢之间。

彼德·戴康夫在《冲突事务管理》中，列出了冲突处理五种策略的表现及其应用，如表1-3、表1-4所示。

（3）处理群体间冲突的方法

冲突处理不但要考虑有害的方面，而且也要考虑有利的一面。从管理学角度看，在一个组织中，当压力和焦虑适当的时候，人的生产效能会高度发挥。压力太大和太小都会影响工作的效率。因此，应当培养一种建设性的群体压力，也就是说要有适量的冲突。布朗（L. D. Brown）在所著的《群体冲突的处理》中提出了调解冲突的策略，归纳如表1-5所示。

上述处理一般冲突的方法也适用于处理企业内部群体间的冲突。除此之外，还可以采用以下方法。

①观点交流法：发生冲突的群体通过不同方式相互间进行观点交流。值得注意的是，只交流观点和意见，明确问题，提供解决办法，不论谁是谁非。

②制定超级目标：超级目标指高于单个群体的目标。这种目标需要经过几个群体的共同努力，才能完成。因此可作为缓解群体间冲突的有效手段。

③互换人员：这一措施可以作为短期的交换，或永久性的调动。其目的在于促进群体间的相互了解，注入新观点。

④分权：把部分权力分发到下面，使下层群体有各自的上司，避免事无巨细由高层领导解决的弊病。这样下层群体间的冲突可以及早发现，及时解决，相对地减少冲突。

（二）协调能力

协调是指为了更好地实现组织目标而采取不同的方法和手段协同各方面的力量和步调，以达到相互配合、形成最大合力和支持力的具体过程。协调包括四个方面：一是与外部关系的协调；二是与上级领导的协调；三是与同级的协调；四是与下属的协调。实践证明，管理者良好的协调能力可以使组织的路线、方针、政策得以有效地落实，可以充分调动群众的积极性，创造一个稳定和谐的环境，使部门之间密切合作、减少内耗、提高效率，有效地利用人力、物力、财力和信息资源，从而取得良好的经营管理效果。

1．有效协调需要注重的环节

管理者在处理与上级、同级和下级之间的人际关系时应该把握好以下四个环节。

（1）尊重

每个人都有被别人尊重的欲望，尊重是对一个人的品格、行为、能力的一种肯定和信任。尊重别人包括尊重别人的人格、言论、举止、习惯等。尊重是相互的，只有尊重别人，别人才会尊重你。相互尊重是疏通、协调各种人际关系最重要的一环。只有相互尊重，才能打消对方的疑虑，博得对方的信任。工作中，无论是和上级、同级还是下级接触，都必须尽力尊重对方，这是取得对方信任、帮助和支持的前提。

（2）了解

所谓了解，是指应该尽可能周详地了解上级、同级和下级的长处和短处，并在工作中扬其所长，避其所短。这是使对方避免感到“为难”，并能使对方更加有效地给予自己帮助和支持的重要一环。

了解上级，就是要了解上级在宏观上和整体上的指导思想和战略意图以及与自己在微观和局部上的指导思想和意图上的差异；了解上级的工作方式和生活习惯，扬长避短。

了解同级，表现在工作上要相互沟通信息，协调一致。

了解下级，就是要了解下级的工作，需要得到什么帮助和支持，了解下级的心理特征和情绪变化，以利于调动其积极性。

（3）给予

在工作中，按对方最希望的方式，给予对方希望获得的支持、帮助、信任是很重要的。

上级最希望下级圆满完成自己交办的工作任务；同级最希望相互之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；下级最希望获得的是上级的“信任”、在困难时刻的有力支持、受到挫折时的热情鼓励以及取得成绩后的及时鼓励。

（4）合作

任何管理者都不可能单枪匹马去开展工作，必须尽可能取得上级、同级和下级的支持、帮助和合作，组织的力量就是合作的力量，而沟通的目的就是更好地合作。

2．协调的方法

协调是积极的平衡。矛盾的产生是有一个过程的，在旧的矛盾解决之后，事物进入一个平衡阶段。但新的矛盾可能正在萌生之中，待事物内因发生变化，并有外因影响时，这种平衡只是相对的，不平衡才是绝对的，但相对平衡却是事物发展过程中不可缺少的。上级对下级协调时就需要多做平衡工作。下级各部门，由于种种原因，工作中会出现不平衡现象：有的质量佳，有的质量差；有的进度快，有的进度慢；有的顺利，有的曲折。为了避免工作过程中的畸形发展，防止“单项突进”或滞后缓慢，管理者就要进行协调，即予以积极的平衡。有人把平衡当作“和稀泥”的手段，对下级中一些矛盾采取回避、遮掩或不愿承认等态度，以求下属之间相安无事、得过且过，这是一种消极平衡心态，是不会取得良好效果的。

（1）协调思想

万事俱备，思想先行。思想混乱，步调就不会一致。思想政治工作是经济工作和一切工作的生命线。由于下级各个部门和每个人的理论素质不同，思想政治素质不同，他们所表现出的责任心和积极性也不尽相同。因而，对待工作的认识、看问题的角度、处理事情的风格、所得出的结论，就会产生差异。另外，由于世界范围内政治格局的变化，敌对势力和平演变的攻势并未停止，也使得人们在改革开放中的思想情况呈现复杂化趋势。这一切，都说明思想协调是十分必要的。

（2）协调目标

一般说来，下级在完成任务时往往较多注意自己的小目标。当然，小目标是其本职工作，又是大目标分解后的一个组成部分，实现小目标是必要的。但有时下级容易孤立地看待小目标，使之与大目标脱节，甚至为了小目标而不惜损害相邻单位的小目标乃至整体的大目标。发生这种情况，有时是无意的，而有时则是为小团体主义所驱使，是有意的、人为的。

对于这些问题，管理者必须重视目标协调，一是教育下级摆正大目标小目标、眼前利益与长远利益的关系，使之自觉地经常以大目标为基准点，不断修正和调整自己的航线和尺度。二是要通过一切手段，及时地、主动地、科学地调整组织内部各种关系，使之与大目标协调一致，禁止各行其是，自作主张。三是认真实施目标责任制、岗位责任制，使下级各司其职，各负其责，各尽其力。出了问题也能及时分清，查明责任，免得相互推诿。有的单位经常出现无人负责、无人干活、无活可干、到处扯皮等现象，都与没能严格实行岗位责任制、目标责任制有关，也是管理者目标协调不力的结果。

（3）协调权力

协调权力，对分权制或授权制来说是必不可少的。上级把一定的权力分配或授予下级以后，下级的权力与责任是否相符，各单位领导是否能正确对待权力、合理地使用权力，相互之间有无越权行为，有人是否以权谋私，这就需要上级对下级进行权力协调。

协调权力包括两个方面：一是上级在必要时运用自己的权力，对下级下达命令、指令，或进行人员变动，使下级接受、服从；二是对下级权力的运用进行监督检查，如发现侵权、越权、弃权、弄权等行为，立即予以制止、纠正或调整，确保权力运用的合理、正当、健康、有效。

（4）协调利益

利益是一个最受人们关注、最为敏感的问题。按理说，下级在完成工作之后，必然会得到一定的合法合理的利益。但在对待利益的问题上，下级由于认知、觉悟、条件等种种原因，往往会出现一些偏差。有的斤斤计较，有的想少予而多得，有的侵害他人或整体利益，有的左攀右比。尤其是子女安排、住房，以及晋升、工资、奖金、职称等，都是众人瞩目的问题。若处理不好，既妨碍大家的积极性，影响团结，又容易被不正之风钻了空子，导致领导和下属关系紧张，员工之间也不团结。管理者应根据下级实际，在进行思想协调的基础上，依据现行政策和个人的贡献，予以利益上的协调，既要鼓励人们多劳多得，又要引导人们讲奉献、讲风格；既要奖优，又要罚劣。对“热点”和“难点”问题，管理者必须高度重视，精心协调，公正、圆满地予以解决。

（5）协调信息

协调信息主要是信息沟通，当今世界信息沟通十分重要。上下级之间若缺乏信息沟通，容易导致管理者指挥不灵，耳目闭塞；下级之间若缺乏信息沟通，则往往“老死不相往来”，失去联系和平衡，就要打乱仗，甚至出现误会、猜忌、内耗。管理者要在上下级之间和下级相互之间这两个方面、两个层次上加强信息沟通和协调。可以通过个别交流看法、座谈会、碰头会、办公会、汇报会等形式，上情下达，下情上传，使人们都能了解整体目标完成的情况，本部门和自己工作进展的情况，以及局部在整体中所处的位置，知己知彼，消除隔阂，增加了解和友谊。

有不少单位，下级对上级有意见，下级之间也有意见，其实本来都没什么大不了的事，尽是误会。之所以如此，往往是因为通气不够、不打招呼。但这些误会不可小看，长久不消除，就会变为成见、疙瘩，造成严重后果。要避免这样的后果，管理者就要重视信息协调工作。

二、实训目标

1．巩固冲突概念、分类及冲突处理技巧以及协调的关键环节和主要方法。

2．培养分析冲突、沟通协调的基本能力。

3．拓展在人际交往过程中运用沟通技巧及处理冲突的能力。

三、实训环境

1．硬件环境：沟通实验室。

2．软件环境：实训情景材料。

四、实训内容

实训一 案例分析

凯越公司营销部的冲突

“调查顾客市场的工作实在太难做了，陈总监”，策划部伊娜向营销总监抱怨说，“我不明白他们营销部是怎么做事的。”“我同意，”策划部张新插嘴道，“如果他们不采取措施的话，这个项目是不会准时完成的。”“那么，问题到底出在哪儿呢？”陈总监问张新和伊娜。

“我的意思是，为什么你们认为无法完成这项工作呢？”

张新说：“每次我们确定一个初步的截止日期，应在该日期前完成相应的工作，但任务总是完成不了。伊娜和我总是提前一两天完成自己手头的活，但是，李克和陈莉通常什么事情也没有做，他们要等到最后一刻才想起要做点什么，我知道他们在营销部非常忙，不像我们在这儿，整天等着事情做。”

伊娜说：“大部分时间他们没有干完手上的活。比如上周，李克在会议上只露了一面，问我们他还要对我们搜集的顾客资料做点什么。在今天展会上，陈莉告诉我们正式交报告的日期是两周后，因此，她现在没有必要把精力花在这个项目上。”

听了伊娜的话后，陈总监只是点了点头。

“还有陈莉很尖刻，”张新说，“不知道是不是有人跟她说了什么，但是她看起来似乎对我们的会议不满意，每次，我试着讲个笑话，但是她从不报以微笑，我讨厌这种她对我们不满的感觉。”

“你有没有问过陈莉是怎么回事？或者让她知道你们有这种感觉呢？”陈总监问。

“没有。”张新回答说。

伊娜接着说：“除了尖刻以外，在开会的时候，陈莉从未做过任何贡献。大多数时间，她总是在和某人通电话，这个样子，我们如何完成最终报告？”

讨论：如果你是陈总监，你有什么建议给张新和伊娜以帮助他们解决与营销部李克和陈莉的冲突问题？你有什么建议可使他们的会议更加有效？

谁是赢家？

上海某进出口公司共有7个出口部，原来每个出口部都负责一种化工产品，如三部出口无机化学品，四部出口有机品。为增加灵活性，公司领导决定撤销这种分工，每个部门都允许出口任何一类化工产品。这样各部门为了完成任务，产生了冲突。

有时出口四部的传真机受到了客户关于无机化学品的询价，他们就不像过去那样交给三部处理，而是留下设法自己办成这笔生意，三部也一样，如果四部有人去三部询问有关无机品的市场行情，一般得不到回答，两个部门之间还互相探听货源渠道、出口对象，同时抬价收购，压价外销，使公司受到损失，许多成员都失去了信心，准备另寻出路，离开公司。

根据上述案例，请对以下问题进行分析：

1．这是一种什么类型的冲突？冲突前提是什么？

2．冲突双方采取什么策略？结果如何？

3．冲突中谁是赢家？

实训三 案例分析

王所长面临的困境

（一）电话质问

2002年3月第一个星期一的早上8:00刚过，中国海洋石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒，只听电话那头传来中国海洋石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士，你们明知道华东所快要合并到我们公司了，为何招聘这样的事情事先不和我们通通气？这让以后我公司的人员编制怎么控制？”

王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在年初到上海现场办公时，根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。”

“那也不行！”李总斩钉截铁地说：“我告诉你，合并的时候我们不会要你新招的这个博士！”接着只听“啪”的一声，电话被挂断了。

（二）事出有因

中国海洋石油有限公司和中国海洋石油研究中心都是中国海洋石油总公司（以下简称“中海油”）的下属单位，其中，中国海洋石油有限公司是中国海洋石油总公司的控股公司。中国海洋石油有限公司和中国海洋石油研究中心都有各自的下属分支机构。中国海洋石油有限公司的分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中国海洋石油研究中心下属的研究院所负责对应公司的技术支持。本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，将研究队伍从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中国海洋石油有限公司，以最优资产在纽约和香港上市。2001年3月，该公司上市成功。

研究队伍从各地区公司分离出来后，出现了很多矛盾，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次太多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于中国海洋石油有限公司和中国海洋石油研究中心科技人员的统一培养和使用。因此，中国海洋石油有限公司的高层决定在适当时机，待多余人员分流到一定程度时，再将中国海洋石油研究中心并入中国海洋石油有限公司。由于华东所人员不多，因此就作为试点先行，合并时间定在2002年6月30日之前。

中国海洋石油有限公司东海分公司和中国海洋石油研究中心华东所都是各自系统的基层单位。由于东海分公司在相当一段时间内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成了竞争局面。2001年年初，经国务院同意，由中海油牵头，联合新星石油公司，并与壳牌和尤尼克两家外国石油公司合作，采取“内联外合”的方式加快东海西湖凹陷的油气勘探、开发步伐，作为“西气东输”项目的补充。2002年年初，海上天然气年生产能力只有4亿立方米，2004年年底要达到20亿立方米的年生产能力，要让1/4的上海居民住户用上清洁能源，按照联合作业机构计划，2002年6月要进行首期工程的钻探评价。

为了配合西湖项目，研究中心加强了华东所的开发力量，调来了一名开发总工程师和两名开发人员，并配备了设备软件，相应的开发研究任务从1项增加至3项，研发小组计划由6人组成，但当时只有3人，负责项目的总工程师非常着急，于是在1月初的中心主任现场办公会上提出了用人计划，并得到了中心的同意，即先从社会上招聘。赵博士便是华东所物色的人才，他在石油大学毕业后读了博士，博士毕业后便应聘到了新星公司上海局，作为课题组组长负责即将开发的AA气田的油藏工程研究工作，赵博士代表新星公司与中海油进行技术研讨时，与华东所开发总工程师有过几次接触，开发总工程师对他印象不错：基础理论扎实，为人谦虚，工作踏实，表达能力也较强。交往中，赵博士表示愿意迎接新的挑战，渴望到更具发展前景的中海油工作，而且他与新星公司只签了一年的协议。眼看时间快到了，新星公司欲把一套价值30万元的房子分给他，条件是必须签约8年。负责开发项目的老总想，有这么一个业务能力强干的技术骨干，这正是天赐良机。于是，他立即向所长汇报并得到了所长的支持。申请报告迅速报到了中心人事部，也很快得到了各级的批复。与此同时，招聘按程序进行，所长亲自对赵博士进行面试考察，感到其除了英语听说能力略差外，业务知识与谈吐反应都不错。当谈到有关AA气田时，赵博士对许多细节都了如指掌，说明其在新星公司一年的工作非常投入，故所长决定录用他。虽说签了用工合同，按中海油规定要试用3个月，但由于一方面他是紧缺人才，另一方面考虑他必须从竞争对手那里辞职，如果研究中心试用期满后不聘用他，他就不能够回原单位。因此，为了使赵博士安心签约，故对其解释：试用只是一种形式。经过双方努力，春节前夕，他向新星公司提出辞职并办好了有关手续，然后与华东所签订了劳动合同，成为研究中心的一员，正式上班要到春节后。然而，正当所里的领导庆幸自己成功从竞争对手那里轻而易举挖得成品人才时，就发生了本案例开头的一幕。

华东所没有在上海注册登记，故不能办理用工手续，都是依靠东海分公司代办。正是由于请东海分公司代为办理，东海分公司总经理李德刚才得知了此事。李总感到十分不快，一方面，李总觉得中心只顾完成任务盲目进人，给下一步合并控制人员指标带来压力，缺乏全局观，并且中心进人事先也没有征求一下自己的意见。另一方面，一年前，东海分公司得知要与新星联手的消息时，就从新星公司挖来了两名技术骨干，这使他们的上海总经理非常震惊，亲自上门与中海油东海分公司总经理达成口头君子协议，为了今后合作顺利应该互相补台，绝对不能互相挖对方的墙角。虽然这次是华东所去挖人，但华东所即将合并到自己麾下，它现在的这些举动会给合并后的工作带来影响，眼下还要帮助华东所办用工手续，这使他感到十分郁闷，一气之下打电话把王所长批了一通。

（三）亡羊补牢

王所长挨批后，感到事情严重，心想此事只有中心出面才能解决，于是拨通了中心人事部经理的电话，对方也感到非常被动。中心主任正在出国访问，要两周后才能回国，他提醒王所长，中心书记3月中旬赴上海开纪检会，可请书记协调。于是，王所长马上又与书记取得联系，汇报了详情。搞人事工作出身的书记非常重视此事，批评王所长沟通不够，并告诫王所长今后在涉及人事等重大问题上应多向当地领导汇报请示。书记来上海做了解释后，得到了东海分公司李总的谅解，并答应6月份华东所合并进来时考虑赵博士的聘用问题。

与此同时，王所长也借中午就餐的机会向李总认了错，承认自己考虑问题简单，只考虑如何完成工作，没有考虑给分公司带来的压力。“以后注意就是。”李总在原谅王所长的同时也吐露了自己的苦衷。他告诉王所长两条信息，不是自己与新星公司有默契，而是总公司考虑今年用工要改为雇员制，要严格控制人数，3月1日冻结进人，尤其是外系统人员。

此后，王所长向研究所领导通报了分公司领导的意图，并达成一致意见，先稳住赵博士，因为3月份赵博士已找过人事部门两次、开发总工程师两次，催问为何不为其办理用工手续，影响他的“三金”缴纳。王所长考虑他妻子在梅隆工作，从浦东过来时间太长，专门在桂林路腾出一套两室一厅单身宿舍借其临时居住，按优惠价收取租金。工资奖金按时发放，同时还给了赵博士一个较高的岗位级别。王所长还向他解释：“虽然在办理用工手续方面由于合并重组暂时遇到了一点麻烦，但你是研究中心通过正常手续聘用的员工。如果华东所在上海注册，用工手续早就开始办了，分公司虽有顾虑，但中心书记已与分公司李总协商好在6月份合并时办。目前的困难只是暂时的，先安心工作。”王所长注意到赵博士在谈话期间不住地点头认同，于是鼓励赵博士不要认为没办用工手续就低人一等，要挺起胸膛把自己当成所里的一员，积极参加所里的各项活动。处理好这件事后，王所长连续出了两次差。

出差回来已是4月初，在领导碰头会上副所长和总工程师都谈到近来赵博士情绪反常，他已多次找所领导和人事部门催办用工手续一事。王所长听到这些不禁皱起眉头。开完会来到办公室时发现赵博士不知是从哪里打听到总公司有政策不再进人，即使少数招进的大学生也要按临时工对待。王所长连忙解释说3月1日以后是这样，但这只针对大学生，对他并不适用，因为他是3月1日以前引进的博士，看着赵博士愁眉苦脸的样子，王所长感到面试的时候可没看出他很脆弱，于是便问了一句：“当初你决定辞职到中海油华东所来应聘时做的最坏打算是什么？”这一问赵博士愣住了，半天没回答，显然他没想过。王所长又追问了一句，赵博士涨红了脸答道：“那我就疯了！”这一回答让王所长大吃一惊，一个32岁的博士怎么会说出这种话来，找不到工作就要发疯？！随后的一周，王所长开了一个上午的会，午休时接到赵博士的电话。赵博士小心翼翼地说，他爱人已经等了一个上午，想了解情况，能否给他20分钟时间。王所长一听爽快答应了，心想，也好，再把整个事情原委和下一步的处理办法讲给他爱人听。如果能取得他爱人的理解，博士的压力可能会小些。赵博士的爱人是教育学硕士，倒是快言快语，说最近博士晚上翻来覆去睡不着，问他也不搭腔，昨天问急了又吞吞吐吐说不清。王所长耐心地把事情从头讲了一遍，并提出如果生活有困难可随时提出，所里会尽力解决，只是手续一事要等到6月份。他爱人听后心里踏实了，满意而去，所长望着他们离去的背影长长地舒了一口气，以为这事可告一段落了，但没想到又节外生枝。

（四）节外生枝

4月下旬的一天，东海分公司人事部经理打来电话告诉王所长：“你们赵博士写信给北京总公司把我们告了，说不给他办用工手续。”王所长一听心里咯噔一声：“坏了！事情闹大了！这赵博士怎么会这样！”

正好赶上北方油田离退休职工闹事，这封信引起了高层的重视，又是派人调查，又是要求尽快办理，事情倒是没几天就办完了，但王所长心里像打翻了五味瓶一样不是滋味，他想东海分公司李总虽然没再提起这件事，但一定也有许多感触，东海分公司人事部经理透露，为赵博士办手续前，李总亲自向新星上海局老总做了解释。王所长得知，立即打电话向李总表示歉意和感谢。放下电话，王所长怎么也平静不下来，引进赵博士的几番折腾让他陷入了沉思……

【案例来源：王佩玮．管理沟通[M]．上海：华东理工大学出版社，2013.】

根据上述案例，请分析以下问题：

1．你对王所长的沟通能力如何评价？

2．他在处理案例所叙述的一系列问题过程中有哪些可圈可点的沟通工作？

3．李总的沟通能力如何？谈谈你的看法。

4．你认为赵博士的沟通意识和沟通能力如何？请说出你的看法和建议。

实训三 实地交际与沟通

行动前要进行周密的策划。见什么人，达到什么目的，可行性怎么样，怎样进行自我形象设计，见面的第一句话怎么说，怎么样展开交际过程，靠什么说动对方等，都要有所思考与运筹。本实训的具体内容包括：

1．主动同一位陌生人交往，交流某个问题；并动员其与你共同做一件有意义的事。

2．应用交际与沟通理论，运用交际与沟通的艺术。

3．事先要进行精心的策划，事后要进行简要的小结。

4．班级组织一次交流，每个小组推荐2个人介绍交际与沟通的过程及体会。

实训四 情景剧

冲突

本次实训首先要搞好案例搜集与剧本编写。每个同学都要搜集一个案例，案例的要求是：具有较为典型的管理矛盾，有便于表演的剧情，有可供学生充分研讨与争论的空间等，应以小组为单位，在分析大家搜集的剧本的基础上，进行优选，确定题材；并经集体研讨，由一两个同学执笔，再集体讨论定稿。实训的具体内容包括：

1．本次实训的主要内容是群体冲突的处理与和谐氛围的营造，采用情景剧表演与分析的方式。

2．根据本次实训目的，由学生在课后搜集、选择、编写和讨论预习剧本，并进行必要的排练。

3．由“演员”按照选择的方案与剧本进行表演。

4．由学生对各成员的表演，特别是管理行为的合理性与有效性进行分析与评价。

五、实训步骤及要求

1．由现任班长、副班长或学委，利用Excel随机函数（数），产生4个学生小组。

2．每小组按个人或集体提名推荐、民主（选举）等程序产生1名组长和1名副组长，然后由组长从四个实训题目中抽取一个。

3．各小组组长组织组内成员对实训材料分析和讨论后进行分工，完成小组实训任务。

4．各个小组对实训成果进行汇报交流，并对实训成果进行考核，成绩评定以小组为单位，评分者包括：组长（权重30%）、副组长（权重20%）、组内其他成员互评（去掉最高分和最低分计算平均分，权重20%）、其他组全体成员对本组的综合评分的平均值（权重15%）、带教老师给予本组的综合评分（权重15%）。

六、能力和知识拓展

与陌生人沟通的技巧

我们过去从来没有见过的人，能帮助我们认识自己。因为我们可能对一个陌生人说出我们时常想说但又不敢向亲友开口的心里话，他们因此便成了我们认识自己的一面新镜子。如果运气好，和陌生人的偶遇还会发展一段忠贞不渝的友谊。仔细想来，我们的朋友哪一个原来不是陌生人？

那么当我们遇到陌生人时，怎样才能好好利用见面这一时机呢？

（1）先了解对方

美国总统罗斯福是一个交际能手。早年还没有被选为总统时，在一次宴会上，他看见席间坐着许多不认识的人。如何使这些陌生人都成为自己的朋友呢？罗斯福找到自己熟悉的记者，从他那里，把自己想认识的人的姓名、情况打听清楚，然后主动叫出他们的名字，谈一些他们感兴趣的事。此举大获成功，这些人很快成了罗斯福竞选时的有力支持者。

（2）选择适宜的话题

如果你觉得“实在没有什么好说”，可以考虑以下话题。

①坦白说明你的感受。例如，你可能在晚餐会上对自己嘀咕：“我太害羞，与这种聚会格格不入。”或者是刚好相反，你认为许多人讨厌这种聚会，但是我很喜欢。

不管你怎么想，你要把你的感受向第一个似乎愿意洗耳恭听的人说出来。这个人可能就是你的知音。无论如何，坦白说出我很害羞或“我在这里一个人也不认识”，总比让自己显得拘谨冷漠好得多。

最健谈的人就是勇于坦白的人。这还有一个好处，如果你能坦诚相见，对方也会无拘无束地向你吐露心声。

一次，阿迪斯跟写过一本好书的心理学家谈话。阿迪斯通常对这类的访问都能应付自如，而且会从中得到很大的裨益，所以当他发觉自己结结巴巴、不知怎样开口时，简直大吃一惊。最后阿迪斯说：“不知为什么我对你有点害怕。”那位心理学家对阿迪斯这个说法非常有兴趣，随即大家就自然谈起来了。

②谈谈周围的环境。如果你十分好奇，你自然会找到谈话题目。有一次一个陌生人审视周围，然后打破沉默，开口跟我说：“在鸡尾酒会上可以看到人生百态！”这就是一句很有趣的开场白。

阿迪斯有一次坐火车，身边坐了一位沉默寡言的女士，一连几个小时他千方百计引她说话都未成功。等到还有半个小时就要分手时，他们经过一个小海湾，大家都看到远处一座独立无依的房屋。她凝视着房子，一直到看不到它为止。然后她突然说道：“我小时候就生活在像这种杳无人迹的地方，住在一座灯塔里。”接着她忆述了那种生活的荒凉与美丽。

③提出问题。许多难忘的谈话都是从一个问题开始的。阿迪斯常常问人“你每天的工作情况怎样？”通常人们都会热心回答。

一定要避免令人扫兴的话题。可能没有人愿意听你高谈阔论诸如狗、孩子和食物、自己的健康、高尔夫球以及家庭纠纷之类的事。所以，在谈话中最好不要谈及这些问题。

（3）会引导别人进入交谈

在交谈中，除了吸引对方的兴趣之外，还必须学会引导对方加入交谈。常听到一些青年人说：他们在约会的时候，老是不能保证交谈的气氛活跃。其实，这本来是一个非常易于掌握的技巧，只要问一些需要回答的话，谈话就能持续下去。但是，如果你只问：“天气挺好的，是吧？”对方用一句话就可以回答了：“是啊，天气真不错！”这样，谈话也就进行不下去了。

如果你想让你的谈话对象开口畅谈，不妨用下列问句来引导：“为什么会……？”“认为这样不能……？”“按你的想法，应该是……？”“你如何解释……？”“你能不能举个例子？”

总之，“如何”“什么”“为什么”是提问的三件法宝。

（4）要简洁而有条理

不懂节制是最恶劣的语言习惯之一。无论是和一位朋友交谈，还是在数千人的场合演讲，最重要的就是“说话扼要切题”。

担任企业行政主管的人几乎都认为：在商业场合里，最让人头痛的就是讲话没有条理。不知有多少人的时光都因此浪费在那些信口开河、多余无聊的闲谈话语中了。

如果你说话的目的是要告诉别人一件事，那就直截了当地说出来，不必扯得过远。

（5）留心倾听

谈话投机，有一半要靠倾听，不倾听就不能真正交谈。倾听也是一种艺术。

跟新认识的人谈话的时候，你要看着他，好好地反应，鼓励他继续说下去。这样，倾听就不是被动，而是主动，是不断向前探索的。有意义的谈话——有别于无聊的闲谈——其目的就是在于互相发现和了解。

（黄仙红）