国企转型升级重在修炼内功

国企改革是一个极其复杂的课题，国企的转型升级和长期稳定发展也不是仅仅通过“混合所有制”“分类监管”等热点就能实现的。在市场竞争加剧、能力要求提高、新技术改变竞争环境和手段的大背景下，国企要实现长远发展，现在面临的挑战主要包括以下内容。

（1）如何管理发改委、国资委等监管机构非公股东、社会大众和内部干部员工等利益相关者的不同期望。

（2）根据利益相关者的期望和要求及本轮改革的分类监管原则，未来如何重新进行战略定位。

（3）如何构建与混合所有制相适应的法人治理结构。

（4）大型国企集团和下属企业未来如何分别功能定位，完成从管企业到管资本的转型，实现财务和非财务的目标。

（5）如何通过创新和并购重组能力实现有机和非有机的持续稳定增长。

（6）如何识别和防范重大风险，同时不放缓增长态势。

（7）如何通过合适的绩效体系和激励机制，识别、保留并发展高管和核心人才。

（8）如何利用数字化、社交媒体等信息化技术，将改革措施实施落地并打造竞争优势。

德勤认为，只有着眼长远，同时综合解决国企发展的内外部挑战，才能破解国企改革难题，完成国企的转型升级。针对上述挑战，德勤提出了国企转型升级思考方向，包含企业发展的顶层设计、战略定位和管控运营，直至实施落地的框架，可以协助对国企转型升级过程中出现的主要管理要素进行综合思考，并提供了参考解决方案。

德勤对国企转型升级主要管理要素的思考方向和建议的解决方案，总结如下。

以下我们将通对5个案例的解析，来具体说明国企转型升级的实现方式。这些案例既结合了本轮改革的部分热点，也着眼于过去的成功经验总结，可作为借鉴参考。

【案例一】

产融结合助力国企改革升级

背景

该国企为传统行业企业，大部分的供应商和客户均为个人用户（农户和终端消费者），受限于个体经济能力发展的制约，农户扩产的经济投入受到限制，难以匹配企业的规模扩张；企业的资产使用和管理效率受到了一定的限制。该企业转变企业价值创造模式，依托于金融机构资源，激活管理活力，通过向上下游客户提供的定制金融业务促进主业的协同发展。

挑战

供应商资质体系的建立和安全性控制，业务预期规模与银行需求的匹配，管理团队对业务运营和金融市场的充分熟悉，如何实现资产效率和管理效率的提升，促进价值创造。

方案

企业牵头联系农户和商业银行，商业银行为农户合作社提供贷款以购买农资，企业向农户提供标准化种植指导、集中收购农户产品并直接从收购款中代扣代还农户合作社贷款。这一模式较好地撬动了金融机构资源，不局限于企业自身资金支持业务发展，而融资所得既保证了农户投入农业生产所必需的资金，又控制了商业银行的贷款风险和企业管理风险；同时，三方产融合作模式从农产品产量和质量上保障了加工企业的原材料供应，通过形成上下游一体的依赖提高企业的资产效率。

经验总结

1．利用社会资本加速产业扩张。企业凭借现有产业资源，利用社会资源中金融资本的力量，通过财务杠杆，改变价值创造方式，加速扩张发展进程。借助金融资本解决了企业发展新业务／创新过程中自有资金紧缺的问题。

2．利用现有能力和金融资源的结合，协同主业发展，提升企业管理效率，最大化产融结合效果。企业需要充分利用金融资源所带来的增长机会，提升内部管理效率的应用，实现企业的可持续发展。企业产融结合，不是单纯的产业和金融的混合，而是需要借助主业的资源优势和金融的杠杆作用，建立紧密的协作机制，激发企业活力，将现有的资产效率最大化发挥；同时要高度重视产融结合带来的经营风险，建立起风险防范机制和风险预警系统，针对可能的风险准备好应对的措施。

【案例二】

并购重组实现混合所有制

背景

该国企国内市场收费上调受政策限制，为提升盈利，欲进一步优化公司的海外投资组合和全球化布局，积极实施全球化并购策略。该国企收购了S国某公司及其在A国开展能源全产业链业务的部分股权。此次收购是该国企首次在海外成功投资能源资产，亦是该国企迄今为止规模最大的投资项目。

挑战

交易涉及资产规模巨大，涉及的利益关系错综复杂，需要财务、税务、法律等多种专业人员参与建议；国企自身团队对当地的法律和监管环境及行业等情况不熟悉，容易给交易造成风险；直接找S国和A国当地的专业服务机构帮助的话，对国企自身协调和项目管理能力要求高，成本也高。

方案

由跨国服务团队中的中国团队负责项目总协调及领导，并由A国以及S国团队通力配合，为交易提供了优质的全方位财务顾问和税务法律等服务，包括提供财务及税务尽职调查，税务架构规划咨询以及交易谈判支持。经过一系列艰苦细致的努力，双方于2013年5月签署股权购买协议，并于7个月后获得A国政府对交易的批准。

经验总结

1．国企海外并购是利用全球平台优化资源配置，做大做强的方式。但是如果不熟悉当地的税务、法律法规和行业内情，则会给并购带来巨大风险和隐患，极易导致失败。本案例中，有熟悉当地监管环境和法律环境而且行业专精的A国以及S国团队参与，保障了交易的成功。同时中国团队对项目的协调和领导，保证了项目始终贯彻该国企战略意图和目标，按时顺利进行。全球网络+本土专精的优势护航国企海外并购成功。

2．由于交易涉及的利益关系错综复杂，对行业的深刻理解和丰富经验，以及领先一步的战略考量和快速反应成为交易成功的关键，凭此多次赢得重要节点上的最大化利益，最终顺利完成交易。

3．并购交易涉及战略、财务、税务、法律，有的交易甚至涉及人力资源和IT，需要由多个专业背景团队构成并购交易全生命周期整合性能力，及时解决整个并购交易过程中的各种现实问题。

【案例三】

资产和业务重组扭转经营和债务危机

背景

2008年金融危机之后全球航运业行情不景气，航运需求持续疲弱，市场运价大幅下跌并持续徘徊于低谷。该企业由于在金融危机前过度依赖负债进行扩张，近年来连续亏损，无法偿付到期债务，已面临退市甚至破产的风险。

挑战

如何进行资产和业务的重组消除亏损源，恢复企业经营盈利能力；如何应对债务危机，减轻债务负担；寻找突破口重新恢复上市，应对因退市造成的资本市场危机。

方案

1．对公司的经营、盈亏情况及资产负债、现金流情况进行摸底分析，制订资产剥离计划（包括但不限于业务和资产的剥离及处置）和未来经营计划。

2．基于未来的经营重组计划，对公司实施重组计划的财务结果以及需要的资金和其他支持条件进行了测算和分析。

3．基于对重组计划的财务测算，提出应对公司各种危机的综合重组方案——业务优化、资产剥离、债务削减和引入投资人，并对实施的路径和风险因素进行了探讨，以协助控股股东决策。

经验总结

1．由于行业周期性波动，管理层的经营战略不清，或管理方式粗放、单纯追求规模扩张导致企业连续巨额亏损、面临资金链断裂或退市风险的例子并不少见。本案例中为了综合解决公司的经营危机、资金危机以及退市危机，通过全方位的重组方案，包括“造血”（自身业务的优化）、“止血”（不良资产剥离、债务削减）和“输血”（引入投资人），扭转了亏损局面，并成功度过了各种危机。

2．在混合所有制股权结构下，重组方案和实施路径必须取得各利益相关方的支持才能成功。经过对公司财务表现的分析及对未来经营的测算，制定重组方案时提出多套备选方案，并就不同方案对公司自身、股东、债权人的影响进行测算及分析，以确定能够平衡各方利益的最终方案，使管理层对重组和脱困方向形成了一致性意见。确保公司在该方案下通过综合性手段重组，实现扭亏，从而成功应对各种危机。

【案例四】

法人治理结构完善，管控体系优化和组织机构变革实现管理能力提升

背景

该企业为大型投资管理集团，下属子公司覆盖能源、制造、贸易等行业，随着企业的发展壮大，陆续有新的二级和三级企业并入，企业原有的“事项型”管理体系难以继续支撑未来的发展，集团管控力未能得到充分发挥；而缺乏标准化的管理体系也存在较高的整合和管理成本，需要不断梳理管理机制，完善管理体系，实现“二次创业”目标。

挑战

在子公司先成立、集团后成立的情况下，如何推进集团和下属公司的管理定位，促进业务发展而又有效控制风险；如何识别关键管理要素，构建清晰的管理机制，建立可供移植的管理机制；如何在现有人员不改变的情况下，完善企业人才培养机制，实现企业的可持续发展。

方案

1．完善公司法人治理体系，在项目经理责任制的基础上，逐步推行责任董事制度，规范“三会一高”的职责定位和管理机制，并利用将管理要求纳入公司章程等管理办法，发挥专业部门的作用，工作内容有章可循，与企业法人治理结构顺畅衔接，运转效果良好。

2．提炼各职能管理要素，明确管理要求，实现职能管理的可移植。全面梳理集团管理职能，完善和优化管控体系，通过权责划分和制度体系搭建明确各层级管理责任，同时将相应的责任体系形成标准化管理模板，为后续的管理移植提供基础，从而在实现集团扩张目标的同时，确保管理风险的控制；通过职能体系的完善，职能部门由后台走到前台，由被征求意见、协助实施变为提出独立意见和具体实施意见，体现了专业化管理的方向和要求。

3．根据不同业务板块的特点，梳理和调整职能部门和子公司的组织机构变革和人力资源管理体系，确保管理体系效率和风险控制兼顾，以更加适应业务发展和管理要求。

经验总结

1．集团化。以企业整体价值最大化为前提，基于法人治理体系原则，以总部管控为核心、子公司管理为重点进行控制，实现集团资源共享，提升综合竞争优势。

2．专业化。结合企业运行需要，对战略管理、全面预算管理、基建管理、生产经营管理等10大管理领域进行了专业化管理设计，深化总部和子公司的专业化管理职能，理顺各项职能管理界面，实现管理专业化和高效化。

3．标准化。综合梳理各行业企业管理特点，基于集团价值最大化原则，确定“集团—子公司—投资企业”管理要素体系，形成集团管理标准化体系，不仅实现了对现有企业的有效控制，同时又形成企业管理文化，快速对新并入企业进行管理移植，实现了企业的可持续发展。

4．注重管理变革。在整体管理提升过程中，持续关注管理变革对企业业务运行和员工带来的影响，通过宣导、培训和座谈等方式积极疏导和解决消极因素，实现变革效果的最优化。

【案例五】

高管团队绩效、薪酬、长期激励机制的建立助力国企重组后的整合

背景

区域性大型国有企业，整合重组后的经营管理团队管理机制亟待优化

挑战

重组后的企业多元文化冲突，管理团队绩效考核理念缺乏，薪酬发放体系不清等

方案

通过行业分析、战略解读及高层研讨会等方式，该企业厘清了重组后的经营管理团队职责，引入绩效考核文化并搭建了与市场接轨的绩效考核体系，且进行了薪酬优化，设计了引入长期激励机制的方案——公司通过管理层增资扩股实现管理层持有一定数量的公司股票，在限售期内管理层不得随意转让或出售。待成功上市之后，该部分股票将转化为新成立上市公司的股票，在满足约定条件之后可以出售转让。

经验总结

1．国企重组或投资并购之后，不同的文化、不同薪酬体系的冲突是相当常见的问题，也是关系到并购重组能否成功的关键问题之一。基于市场化的人才管理理念和方式，建立统一且科学合理的绩效考核体系是规范化人才管理的第一步，进而优化薪酬体系和激励机制，为企业的长期稳定发展保留和发展人才。

2．加大国企高管市场化选聘比例和提升竞争类国企高管的薪酬及激励是本轮国资国企改革的亮点之一。如上海市的《国资国企改革二十条》明确“完善市管国有企业领导人员薪酬体系，符合条件的竞争类企业实施股权、现金两种类型的中长期激励”。国际通行的高管激励约束机制也包括高管长效激励的回溯机制，即如果出现公司业绩明显下滑，或者高管个人行为不端，就应该追溯已经支付的部分薪酬，或者扣除延期支付的部分薪酬，使经营者与股东收益共享，风险共担。

3．考虑到中国的实际，一个完善的国企高管长期激励约束方案，还应包含风险和容错机制，以创造鼓励创新，接纳风险的氛围。上海市在《国资国企改革二十条》之后出台的“三个视同于”细则（即对企业符合条件的研发投入、创新转型费用、境外投资项目费用，均视同于利润），在操作层面上解决了国企领导人创新的后顾之忧，为改革创新铺平了道路。