二级结算之销售方的内部结算

运营的结算设计

通常情况下，我们会直接将运营和策划与业务的结算绑定，长松公司就采用了这种结算方式。根据销售额的多少，就可以算出运营和策划的工资比例和成本，将来核算利润分红时，会把成本直接分摊到员工的工资里，这是最直接的一种办法。

目前在长松公司最稳定的岗位就是运营。在最近10年中，运营岗位的流失率没有超过30%，总部运营岗位的流失率基本为0。出现这一现象的原因是我们采用了绑定政策，如果不采用绑定政策，运营岗位的流失率就会增加。

针对运营，我们使用的是等量阶梯提成法，以销售组织核算利润或毛利润为基数，按等量阶梯比例确定提成，这一比例最高不超过2.5%。

策划的结算设计

策划的结算也是这种情况。我们会给策划定一个目标，超过这个目标的部分会有提成，策划水平越高，提成比例就越高。如果业绩没有增长，他们的收入就会降低，这时岗位的流动率也会上升。

运营和策划一般要看业务的增长率。增长率一般与过去的平均环比做对比。企业业绩一直处在上升阶段的行业，可以按上个月对这个月的增长比例计算。

要算出这个比例，需要找一个参照物。以一个人去年同期或上个月的业绩为目标，达到目标的70%就开始有奖金。只要超过上一个目标，超过部分就会得到翻倍奖励。如果系数是1，他可以得到2.5的系数，也就是奖金翻了2.5倍。

这种结算的办法叫增长率定价法。比如，一个员工的月销售额是100万元，当销售额达到70万元后，公司开始给他定奖金，规定销售额达到70万元~100万元，提成比例为1%；销售额在100万元以上的部分，提成比例有可能变成2%~2.5%；销售额在200万元以上的部分，提成比例会是2.5%~3%。

设定增长部分的特殊奖励，人才就不会被动地听指挥，而是主动地思考该如何策划。所有的机制都要想办法让每一个人主动地解决问题，而不是等领导安排工作。要想充分地提高每一个人的效率，就要让他主动工作，而不是等待别人的催促。这种方法叫作效率增长法。

运营和策划的工作内容是不同的。运营主要是进行微创新，创新迭代越来越好就说明运营有效果。策划则不同，策划的项目有可能完全被推翻。一个优秀的企业老板，一定是一个优秀的创业策划者。

策划对业绩结果的影响很大。如果完成目标的比例越高，策划的奖励也越高，这是一个放量式比例增长。所以策划和运营要分开制定政策，绝对不能按照同样的方法、系统计算。

销售方内部结算的具体内容如图2-5所示。