序言2 系统决定成败——如何正确地做事

企业的战略定位就是要做正确的事：选好方向，找到自己的定位、自己的顾客群，依此建立自己的核心资源，建立完美系统来保证战略的执行。执行就是要正确地做事，只有用正确的方法做事情才能最终把事情做正确。本书通过对海底捞和呷哺呷哺两家企业详尽地对比，让读者理解当企业的战略定位不同，也就是所做的事情不同时，如何完美构筑完全不同的经营系统，保证用正确的方法把事情做正确，从而掌握经营企业的真谛。换句话说，任何一家优秀企业的做法，首先不是学不学得会的问题，而是是否符合自己的战略定位、是否值得学习的问题。如果搞不清楚自己的定位，不能根据定位来构筑自己的经营系统，那么一家企业的经营系统的各个部分之间就可能相互矛盾、互相掣肘，让管理者和员工无所适从。正如哈佛商学院教授斯金纳所说，一家企业不可能在所有方面都超过竞争对手。很多经验丰富的管理者都可能犯最基本的错误。

在哈佛商学院有两个著名的案例说明企业应该如何根据自己的战略定位构筑经营系统。

其中一个案例是肖尔代斯医院——加拿大一家很小的专科医院。它只做一种手术——疝气手术，疝气有两种，它只做其中一种。病人首先写信给这家医院索取表格，收到表格后填写自己的信息，特别是身体健康信息，医院收到填好的表格后根据病人的情况安排手术时间。手术时间一到，病人到医院住院，医院尽可能让来自同一个地点或者有相同职业的病人住在一个房间，这样便于交流。手术开始时需要麻醉，这家医院没有麻醉师，而是借用附近大医院的麻醉师。手术结束后，医院鼓励病人自己走回病房休息，并且鼓励病人多在医院外面走动，这样便于尽快康复。医生休息时也会在医院外面走动，尽可能多和病人交流；吃饭时，医生也和病人在一起交流，这样医生可以及时掌握病情并给予指导，让病人保持愉快的心情。其结果是在这家医院，病人的住院时间只有其他医院的一半，所花费用也只有大约一半，而病人的康复情况比其他医院好得多，复发概率比其他医院低得多。这家医院声名远播，很多美国人也到这家医院做手术。这家医院为什么这么成功？

另一个案例是密歇根制造公司，其下属有12家工厂，其中一家工厂叫庞蒂亚克，负责生产新试制产品和快退市产品。如果新试制产品销售情况好，就会转移到别的工厂生产。也就是说，庞蒂亚克工厂生产的产品种类繁多，但是每种产品的数量都很少，即多品种、小批量。其结果就是，庞蒂亚克工厂的运营费用比其他工厂高得多，而利润比其他工厂低得多，甚至没有利润。这样就导致这家工厂的员工待遇很差，公司领导也有意见，员工都想方设法跳槽到其他工厂，留下来的都是素质差的员工，使这家工厂的经营进一步恶化。那么，造成庞蒂亚克工厂现有局面的根本原因是什么？

这两个案例虽然一个在服务业，一个在制造业，而且案例中的主体所面临的局面天差地别，但其实它们所展现的逻辑却是一致的。肖尔代斯医院定位很专业化——两种疝气中的一种疝气手术，并围绕这个手术构筑了一个高效和谐的医疗系统，从而获得了好的结果。庞蒂亚克工厂定位小批量、多品种，和肖尔代斯医院的定位截然相反。公司应该正确认识这种定位所导致的结果，那就是小批量、多品种必然导致运营成本高。但是密歇根制造公司需要一个像庞蒂亚克这样的工厂，因为如果没有庞蒂亚克工厂，那么它生产的新试制产品和快退市的产品将转移到其他工厂生产，必然导致其他工厂生产的产品种类增多，运营成本提高。对密歇根制造公司来说，这么做是得不偿失的。为了使庞蒂亚克工厂更好地运转，需要其他工厂补偿庞蒂亚克工厂，从而构筑一个分工合作、相互补充的生产体系。

用对比的方法来阐述企业的经营策略，会让人印象深刻，并且很容易理解掌握，这在我们每个人的学习中应该都有体会。俗话说，不怕不识货，就怕货比货。“货比货”会让我们有参照物。本书所描述的两家企业——海底捞和呷哺呷哺，海底捞类似于庞蒂亚克工厂，而呷哺呷哺类似于肖尔代斯医院，它们的经营策略可以说是截然相反的。我们把两家企业看成一条线段的两个端点，海底捞代表了一个端点，而呷哺呷哺代表了另一个端点，这样我们就知道从一个端点到另一个端点的距离有多长，也就是它们之间的差别有多大。由此，我们可以知道当一家企业的战略定位介于海底捞和呷哺呷哺之间时，它应该处在这条线段的哪一点，这样就容易帮助我们的企业根据自己的战略定位打造自己的完美系统。

我们将从多个方面详尽地比较两家企业，并说明它们的不同之处与它们各自战略定位的关系，从而帮助管理者深刻理解如何围绕战略定位构筑自己的经营体系，而不是盲目地照搬其他企业的做法。我们的对比非常具体，甚至有一些是看起来微不足道的地方，但也正是因为这种详尽的比较，使读者更容易理解经营体系构筑之于战略定位的复杂性。换句话说，一个企业的战略定位不光从老总身上能看出来，甚至从一个普通员工每天做的简单工作中也可以看出来。正如平衡记分卡所强调的，一个好的战略需要和企业员工每天的行为联系起来，这样才能保证战略的实施。